Помните, первое что клиент ожидает от торгового представителя -
это знание его бизнеса, его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны
быть направлены на специфику и детали целей и задач клиента.
Я Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать
хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с
кем-то, кто знает принимающее решения лицо).
Я Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий -
а затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из
этой главы).
Я Определить приоритеты при помощи нужных вопросов.
Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный про-
цесс планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется
руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает
бланки для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Ос-
новным выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем
пытаться продать ему это.
Как ни удивительно, основные исследования показывают, что 56 процен-
тов клиентов уверены: "Торговый представитель редко, если вообще ког-
да-либо, знает чего я хочу или в чем нуждаюсь".
Наш подход (справа на рис. 7.5) слегка отличен. Определите, что хочет
клиент, и предоставьте это ему.
Планирование
Понять окружение Идентифицировать Выяснить, что нужно нашему клиенту
возможности Определить стратегии Предоставить ему это
Установить цели Разработать планы
Проверить/пересмотреть планы
Реализация
Рис 7.5. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
Наконец, есть три вещи, которые вы не должны забыть:
1. Ключ. Какой ключ? Ключ, чтобы выйти обратно. Заранее запланирован-
ный вопрос в конце беседы, который откроет дверь для повторного визита.
Например: "Могу ли я снова посетить вас с презентацией для руководства о
той роли, которую мы смогли бы играть в достижении вашей цели ______?"
2. Блокер. Как говорилось ранее, не покидайте здания не позвонив бло-
керу с детальным отчетом о встрече. Это создает доверие и уверенность и
упрощает следующую встречу.
3. Письмо. Напишите руководителю письмо типа "Благодарю вас" еще до
захода солнца. Не забудьте отметить в нем его или ее согласие на очеред-
ную встречу с вами для представления ваших рекомендаций.
"Но я не могу запомнить все это", жалуетесь вы. Я тоже. Нам нужна
шпаргалка. Рис. 7.6 содержит краткий конспект вашей речи и шпаргалку,
которая будет руководить нами при встрече.
Беседа с руководителем (спрашиваем, слушаем и учимся)
Как начать беседу (из главы 6) Как вести беседу (из главы 6)
Уточните КФУ (Полученные в ЦРУ)
ПОДТВЕРДИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ (конкретные детали) (из годового отчета)
Задать вопросы (Из Главы 7) Проблемы, потребности и
пожелания (Измерить и расставить
приоритеты) ("Слушать" - Глава 7)
Не забыть Ключ, Блокера и Письмо
Рис 7.6. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
8
Искусство убеждения
(Логическое убеждение; эмоциональное заключение)
Независимо от нашей профессии, бизнеса, занятия или положения в об-
ществе я склонен предположить, что важнейшая часть нашей работы состоит
в том, чтобы убеждать других людей действовать таким образом, как хоте-
лось бы нам. Наиболее важные и длительные эффекты на развитие челове-
чества в истории оказывали слова, а не войны.
Решение проблемы убеждения нам предлагает не последнее увлечение или
новейшая трехмерная модель коммерческой школы. Большинство великих истин
было открыто очень давно. Так обстоит и с искусством убеждения. Первая и
самая лучшая книга об убеждении (по личному мнению автора) была написана
2400 лет назад Аристотелем. В своей книге "Риторика" Аристотель перечис-
ляет три вещи, которые нужны, чтобы убедить другого человека действовать
так, как хотелось бы нам.
Научные достижения в не столь отдаленные времена одновременно подт-
вердили и углубили мудрые мысли Аристотеля. Например, сегодня известно,
что определенные функции ассоциируются с деятельностью левого полушария
мозга, тогда как другие - с деятельностью правого полушария. Для мышле-
ния левого полушария обычно характерны логика, факты и аналитическое
обоснование. Мышление правого полушария в большей мере определяется
чувствами и эмоциями. Мы можем использовать мудрость Аристотеля и эти
открытия, чтобы ответить на следующие вопросы:
Почему люди покупают?
Как люди покупают?
Как можно выиграть?
Как можно проиграть?
Ответ Аристотеля
Первая вещь, которую Аристотель считал необходимой для убеждения дру-
гого человека, состоит в обращении к его "логосу". Это греческое слово
означает логику. Мы должны представить логические и фактические обосно-
вания для действия. Но Аристотель полагал, что фактов недостаточно. Если
бы это было так, никто в Америке не курил бы сигарет и каждый, кто водит
автомобиль, всегда пристегивался. Но люди продолжают курить, и каждый
день погибают из-за того, что не использовали ремень безопасности. Арис-
тотель говорил, что мы должны апеллировать также к "пафосу" человека
(другое греческое слово, которое переводится как "эмоции").
Пафос
Логос
Чувства
Факты
Рис. 8.1 Аристотель считал, что мы должны апеллировать как к "логосу"
(логике), так и к "пафосу" (эмоциям).
По мнению Аристотеля, все человеческое поведение является смесью ра-
ционального и иррационального - сознательного и бессознательного.
Нам нравится верить, что наши действия являются рациональными и целе-
сообразными. И они являются таковыми - частично. Но нами также двигают
психологические потребности, о которых мы по большей части не имеем
представления. Нам нужно чувствовать себя:
Признанным Уважаемым Продуктивным Безопасным и надежным
И мы избегаем ситуаций, которые заставляют чувствовать себя:
Беспокойным Подвергающимся опасности Подавленным
Или ситуаций, которые заставляют нас выглядеть
Некомпетентным
Глупым
Слабым
Наш процесс принятия решения показан на рис. 8.2
ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Факты и логика
Влияние продукта или услуги на коммерческую деятельность
Осязаемые
Измеримые
Поддающиеся количественной оценке
Коммерческие соображения
ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Чувства и эмоции
Выполнение личного желания или мечты
Неосязаемые
Неизмеримые
Неподдающиеся количественной оценке
Личные мотивы
Рис. 8.2 Как мы принимаем решения
Позвольте мне рассказать историю. Мой друг купил новый автомобиль
"Порше". Поскольку его продажная цена в четыре или пять раз выше, чем у
других средств передвижения с четырьмя колесами и рулем управления, я
спросил друга:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
это знание его бизнеса, его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны
быть направлены на специфику и детали целей и задач клиента.
Я Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать
хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с
кем-то, кто знает принимающее решения лицо).
Я Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий -
а затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из
этой главы).
Я Определить приоритеты при помощи нужных вопросов.
Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный про-
цесс планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется
руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает
бланки для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Ос-
новным выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем
пытаться продать ему это.
Как ни удивительно, основные исследования показывают, что 56 процен-
тов клиентов уверены: "Торговый представитель редко, если вообще ког-
да-либо, знает чего я хочу или в чем нуждаюсь".
Наш подход (справа на рис. 7.5) слегка отличен. Определите, что хочет
клиент, и предоставьте это ему.
Планирование
Понять окружение Идентифицировать Выяснить, что нужно нашему клиенту
возможности Определить стратегии Предоставить ему это
Установить цели Разработать планы
Проверить/пересмотреть планы
Реализация
Рис 7.5. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
Наконец, есть три вещи, которые вы не должны забыть:
1. Ключ. Какой ключ? Ключ, чтобы выйти обратно. Заранее запланирован-
ный вопрос в конце беседы, который откроет дверь для повторного визита.
Например: "Могу ли я снова посетить вас с презентацией для руководства о
той роли, которую мы смогли бы играть в достижении вашей цели ______?"
2. Блокер. Как говорилось ранее, не покидайте здания не позвонив бло-
керу с детальным отчетом о встрече. Это создает доверие и уверенность и
упрощает следующую встречу.
3. Письмо. Напишите руководителю письмо типа "Благодарю вас" еще до
захода солнца. Не забудьте отметить в нем его или ее согласие на очеред-
ную встречу с вами для представления ваших рекомендаций.
"Но я не могу запомнить все это", жалуетесь вы. Я тоже. Нам нужна
шпаргалка. Рис. 7.6 содержит краткий конспект вашей речи и шпаргалку,
которая будет руководить нами при встрече.
Беседа с руководителем (спрашиваем, слушаем и учимся)
Как начать беседу (из главы 6) Как вести беседу (из главы 6)
Уточните КФУ (Полученные в ЦРУ)
ПОДТВЕРДИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ (конкретные детали) (из годового отчета)
Задать вопросы (Из Главы 7) Проблемы, потребности и
пожелания (Измерить и расставить
приоритеты) ("Слушать" - Глава 7)
Не забыть Ключ, Блокера и Письмо
Рис 7.6. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы.
8
Искусство убеждения
(Логическое убеждение; эмоциональное заключение)
Независимо от нашей профессии, бизнеса, занятия или положения в об-
ществе я склонен предположить, что важнейшая часть нашей работы состоит
в том, чтобы убеждать других людей действовать таким образом, как хоте-
лось бы нам. Наиболее важные и длительные эффекты на развитие челове-
чества в истории оказывали слова, а не войны.
Решение проблемы убеждения нам предлагает не последнее увлечение или
новейшая трехмерная модель коммерческой школы. Большинство великих истин
было открыто очень давно. Так обстоит и с искусством убеждения. Первая и
самая лучшая книга об убеждении (по личному мнению автора) была написана
2400 лет назад Аристотелем. В своей книге "Риторика" Аристотель перечис-
ляет три вещи, которые нужны, чтобы убедить другого человека действовать
так, как хотелось бы нам.
Научные достижения в не столь отдаленные времена одновременно подт-
вердили и углубили мудрые мысли Аристотеля. Например, сегодня известно,
что определенные функции ассоциируются с деятельностью левого полушария
мозга, тогда как другие - с деятельностью правого полушария. Для мышле-
ния левого полушария обычно характерны логика, факты и аналитическое
обоснование. Мышление правого полушария в большей мере определяется
чувствами и эмоциями. Мы можем использовать мудрость Аристотеля и эти
открытия, чтобы ответить на следующие вопросы:
Почему люди покупают?
Как люди покупают?
Как можно выиграть?
Как можно проиграть?
Ответ Аристотеля
Первая вещь, которую Аристотель считал необходимой для убеждения дру-
гого человека, состоит в обращении к его "логосу". Это греческое слово
означает логику. Мы должны представить логические и фактические обосно-
вания для действия. Но Аристотель полагал, что фактов недостаточно. Если
бы это было так, никто в Америке не курил бы сигарет и каждый, кто водит
автомобиль, всегда пристегивался. Но люди продолжают курить, и каждый
день погибают из-за того, что не использовали ремень безопасности. Арис-
тотель говорил, что мы должны апеллировать также к "пафосу" человека
(другое греческое слово, которое переводится как "эмоции").
Пафос
Логос
Чувства
Факты
Рис. 8.1 Аристотель считал, что мы должны апеллировать как к "логосу"
(логике), так и к "пафосу" (эмоциям).
По мнению Аристотеля, все человеческое поведение является смесью ра-
ционального и иррационального - сознательного и бессознательного.
Нам нравится верить, что наши действия являются рациональными и целе-
сообразными. И они являются таковыми - частично. Но нами также двигают
психологические потребности, о которых мы по большей части не имеем
представления. Нам нужно чувствовать себя:
Признанным Уважаемым Продуктивным Безопасным и надежным
И мы избегаем ситуаций, которые заставляют чувствовать себя:
Беспокойным Подвергающимся опасности Подавленным
Или ситуаций, которые заставляют нас выглядеть
Некомпетентным
Глупым
Слабым
Наш процесс принятия решения показан на рис. 8.2
ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Факты и логика
Влияние продукта или услуги на коммерческую деятельность
Осязаемые
Измеримые
Поддающиеся количественной оценке
Коммерческие соображения
ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ
Чувства и эмоции
Выполнение личного желания или мечты
Неосязаемые
Неизмеримые
Неподдающиеся количественной оценке
Личные мотивы
Рис. 8.2 Как мы принимаем решения
Позвольте мне рассказать историю. Мой друг купил новый автомобиль
"Порше". Поскольку его продажная цена в четыре или пять раз выше, чем у
других средств передвижения с четырьмя колесами и рулем управления, я
спросил друга:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43