Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей
соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы
вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и
пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посовето-
ваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Ку-
пит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя
Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Вы-
берите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока,
используйте все три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих
решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим дело-
вым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если
вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значени-
ями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня
Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя
Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или
"?"
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на
рис. 3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента
по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество
Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие
между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с
конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возмож-
ностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не
означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы
ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request
for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже
проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИ-
ТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал
RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть
некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту
информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означа-
ет, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку
характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или уси-
лий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об
этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, что-
бы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие.
Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
Я Сколько человек принимают решения?
Я Кто они?
Я Собираются ли они покупать у кого-либо?
Я Собираются ли они покупать у меня?
Я Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей
моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы веро-
ятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на
странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что
чего-то не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить
ответы на оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы
задавать. Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете,
тем больше вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что
некоторые важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы
потеряете дорогу или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных
стратегии, которыми можно пользоваться сегодня.
Стратегия "Быстрота и натиск"
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее
время, эта стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обраще-
ние к принимающему экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других
сотрудников, участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргу-
менты".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему продук-
ту или услугам применительно к вашему бизнесу".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43