Так что нам нужен практичный (и надеюсь
простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав
тренеру четыре вопроса:
1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою
текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей рабо-
ты?
2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты,
обедает или тренируется?
3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические
решения?
4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения
принимающего экономические решения?
Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже
можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы
знаете ответ.
Главное влиятельное лицо может быть:
1. Одним из пользователей.
2. Одним из влиятельных лиц.
3. Привратником.
Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра по-
купки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения
учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если прини-
мающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то
чье именно?
Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть от-
сутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по от-
ношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы
вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.
Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис.
2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
Время на определение главных участников центра покупки также потраче-
но не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при про-
даже:
1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голо-
са при принятии решения.
2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный го-
лос.
Нокаут конкуренту
Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
Я Слияния
Я Объединения
Я Реорганизации
Я нового руководства
для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для
этого:
1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми
участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотруд-
никами, которые уже вне игры или не принимают решения.
2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам
быстро определить нужных игроков в центре покупки.
3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым
идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не рабо-
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав
тренеру четыре вопроса:
1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою
текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей рабо-
ты?
2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты,
обедает или тренируется?
3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические
решения?
4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения
принимающего экономические решения?
Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже
можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы
знаете ответ.
Главное влиятельное лицо может быть:
1. Одним из пользователей.
2. Одним из влиятельных лиц.
3. Привратником.
Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра по-
купки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения
учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если прини-
мающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то
чье именно?
Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть от-
сутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по от-
ношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы
вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.
Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис.
2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
Время на определение главных участников центра покупки также потраче-
но не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при про-
даже:
1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голо-
са при принятии решения.
2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный го-
лос.
Нокаут конкуренту
Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
Я Слияния
Я Объединения
Я Реорганизации
Я нового руководства
для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для
этого:
1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми
участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотруд-
никами, которые уже вне игры или не принимают решения.
2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам
быстро определить нужных игроков в центре покупки.
3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым
идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не рабо-
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43