Он жил дома. Если не читал книг по технике, то выступал в спектаклях на любительской сцене или по вечерам подходил к фортепиано и красивым тенором исполнял такие песни, как «Храбрый воин» или «Испанский кавалер».
Первый год своего ученичества в мастерской он работал бесплатно, потом в течение двух лет получал по полтора доллара в неделю, а в последний год – целых два.
Штат Пенсильвания богател за счет добычи железной руды и угля. Когда ему исполнилось двадцать два, Фред Тейлор пошел работать на чугунолитейный завод в Мидвейле. Вначале ему там предложили работу клерка, но он вскоре ее возненавидел и пошел вкалывать с лопатой в руках. Наконец он добился своего, и его поставили к станку. Он был хорошим слесарем-механиком, трудился по десять часов в день, а по вечерам посещал курсы инженеров в Стивенсе. За шесть лет он от помощника механика дошел до инструментальщика и заведующего кладовой, потом от бригадира до мастера-ремонтника, потом до главного чертежника-конструктора, а потом – от заведующего исследовательским отделом до главного инженера завода в Мидвейле.
Вначале, когда он был механиком, то вел себя так же, как и остальные механики: шутил, вкалывал вместе с ними и увиливал от работы вместе с ними, чтобы слишком не надрываться. Боссу нужно отдавать только то, за что он платит, не больше. Но когда он стал мастером, то оказался уже на стороне руководства, по ту сторону баррикад, перенимая у тех, кто не был на стороне руководства, всю массу знаний, накопленных в рабочих головах, их физическую сноровку, ремесло ц «рабочую косточку».
Теперь он не мог выносить простаивающий станок или бездельничающего работягу.
Производство, как моча, ударило ему в голову, и теперь оно действовало на его нервы возбуждающе, лишая сна, получше любого крепкого напитка или бабы в субботнюю ночь. Сам он никогда не сачковал и не позволял этого другим, будь он проклят! Производство жгло его, словно опасная сыпь на коже. В мастерской он потерял всех своих бывших друзей. Они презирали его, называя надсмотрщиком и эксплуататором. Он был крепко сбитым мужиком с характером и не любил подолгу разговаривать.
Может, тогда я был по годам молод, но могу вам поклясться, я в то время был куда старее, чем даже сейчас, принимая во внимание постоянные треволнения, низость и всеобщее презрение. Вы и представить себе не можете, какая это ужасная жизнь, когда на любом лице любого работяги написано враждебное к тебе отношение, и вам никак не избавиться от горького чувства, что любой находящийся поблизости от тебя человек – твой потенциальный враг.
Так начиналась знаменитая система научного менеджмента Тейлора.
У него не хватало терпения на объяснения, и ему было абсолютно все равно, с кого содрать шкуру, когда он насаждал свои законы, такие, которые, по его мнению, неразрывно связаны с производственным процессом.
Когда приступаешь к проведению эксперимента в любой отрасли, нужно все подвергать сомнению, подвергать сомнению сами основы, на которых зиждется искусство, нужно подвергать сомнению самые простые, самые очевидные, самые универсальные повсеместно принимаемые факты; нужно все доказывать заново,
за исключением доминирующих правил поведения типично американского квакера (капитаны торгового флота, выходцы из Нью-Бедфорда были самыми отъявленными эксплуататорами на всех морях, где они занимались китобойным промыслом). Он хвастал, что никогда не заставлял рабочего что-то сделать, если только сам не мог этого сделать своими руками.
Он разработал улучшенную конструкцию парового молота, осуществил стандартизацию инструментов и оборудования, пригласил в свою мастерскую множество студентов колледжей с секундомерами в руках. На стенах появились таблицы, диаграммы норм стандартизации.
Существует как верный способ действий, так и неверный; верный означает увеличение производительности, более низкие затраты, более высокую заработную плату, более высокие прибыли – таков американский план.
Он разделил работу мастера, десятника на отдельные функции – появились надсмотрщики за скоростью выполнения операций, бригадиры, хронометристы, специалисты по организации рабочего процесса.
Высококвалифицированные механики ему не нравились, они слишком упрямы и несговорчивы. Ему был нужен покладистый мастер на все руки, который будет выполнять то, что ему велят. Если тот был к тому же первоклассным специалистом, умел выполнять высококлассную работу, то Тейлор и платил ему самую высокую зарплату. Здесь-то и начались его неприятности с владельцами.
Когда ему исполнилось тридцать четыре, он уехал из Мидвейла и в поисках больших денег пустился в опасную авантюру, принял участие в строительстве в штате Мэн завода по производству древесной массы, затеянном несколькими отставными адмиралами и политическими сторонниками Грова Кливленда; паника 1893 года все испортила, и его предприятие прогорело, тогда Тейлор изобрел для себя новую должность – инженера-консультанта по менеджменту и стал сколачивать состояние с помощью продуманных и осторожных капиталовложений.
Первую лекцию, прочитанную им в Американском обществе инженеров и механиков, никак нельзя было назвать «успехом». Все слушатели в один голос назвали его сумасшедшим.
«Я обнаружил, – писал он в 1909 году, – что любое улучшение не только наталкивается на сопротивление, но наталкивается на агрессивное по характеру, глухое сопротивление со стороны большинства людей».
Его пригласила к себе «Бетлехем стил корпорейшн». Именно здесь, в Бетлехеме, он провел свои знаменитые эксперименты по производству чугунных чушек. Он научил одного голландца, по имени Шмидт, выдавать на-гора по сорок семь тонн продукции в день, вместо нормы двенадцать с половиной, и заставил того признать, что он чувствует себя так же хорошо после такой производительной рабочей смены, как и до нее.
Он, нужно сказать, чокнулся на лопатах. Для каждой работы, по его мнению, требуется своя, особая лопата такого веса и таких размеров, которые необходимы для выполнения только этой работы; он был также уверен, что для определенной работы нужен человек таких габаритов, которые соответствуют только такой, выполняемой им работе. Но когда он стал платить своим людям в полном соответствии с достигнутой ими производительности труда, владельцы завода, кучка жадных голландских карликов, подняли дикий шум. «Очнись, Америка!» – вопили они. Когда в 1901 году «Бетлехем стил» приобрел Швоб, Фреда Тейлора, изобретателя резкого повышения производительности труда, человека, удвоившего объем продукции завода по штамповке различных изделий, сумевшего разогнать двигатели главных поточных линий от девяносто шести до двухсот двадцати пяти оборотов в минуту, бесцеремонно выгнали.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175
Первый год своего ученичества в мастерской он работал бесплатно, потом в течение двух лет получал по полтора доллара в неделю, а в последний год – целых два.
Штат Пенсильвания богател за счет добычи железной руды и угля. Когда ему исполнилось двадцать два, Фред Тейлор пошел работать на чугунолитейный завод в Мидвейле. Вначале ему там предложили работу клерка, но он вскоре ее возненавидел и пошел вкалывать с лопатой в руках. Наконец он добился своего, и его поставили к станку. Он был хорошим слесарем-механиком, трудился по десять часов в день, а по вечерам посещал курсы инженеров в Стивенсе. За шесть лет он от помощника механика дошел до инструментальщика и заведующего кладовой, потом от бригадира до мастера-ремонтника, потом до главного чертежника-конструктора, а потом – от заведующего исследовательским отделом до главного инженера завода в Мидвейле.
Вначале, когда он был механиком, то вел себя так же, как и остальные механики: шутил, вкалывал вместе с ними и увиливал от работы вместе с ними, чтобы слишком не надрываться. Боссу нужно отдавать только то, за что он платит, не больше. Но когда он стал мастером, то оказался уже на стороне руководства, по ту сторону баррикад, перенимая у тех, кто не был на стороне руководства, всю массу знаний, накопленных в рабочих головах, их физическую сноровку, ремесло ц «рабочую косточку».
Теперь он не мог выносить простаивающий станок или бездельничающего работягу.
Производство, как моча, ударило ему в голову, и теперь оно действовало на его нервы возбуждающе, лишая сна, получше любого крепкого напитка или бабы в субботнюю ночь. Сам он никогда не сачковал и не позволял этого другим, будь он проклят! Производство жгло его, словно опасная сыпь на коже. В мастерской он потерял всех своих бывших друзей. Они презирали его, называя надсмотрщиком и эксплуататором. Он был крепко сбитым мужиком с характером и не любил подолгу разговаривать.
Может, тогда я был по годам молод, но могу вам поклясться, я в то время был куда старее, чем даже сейчас, принимая во внимание постоянные треволнения, низость и всеобщее презрение. Вы и представить себе не можете, какая это ужасная жизнь, когда на любом лице любого работяги написано враждебное к тебе отношение, и вам никак не избавиться от горького чувства, что любой находящийся поблизости от тебя человек – твой потенциальный враг.
Так начиналась знаменитая система научного менеджмента Тейлора.
У него не хватало терпения на объяснения, и ему было абсолютно все равно, с кого содрать шкуру, когда он насаждал свои законы, такие, которые, по его мнению, неразрывно связаны с производственным процессом.
Когда приступаешь к проведению эксперимента в любой отрасли, нужно все подвергать сомнению, подвергать сомнению сами основы, на которых зиждется искусство, нужно подвергать сомнению самые простые, самые очевидные, самые универсальные повсеместно принимаемые факты; нужно все доказывать заново,
за исключением доминирующих правил поведения типично американского квакера (капитаны торгового флота, выходцы из Нью-Бедфорда были самыми отъявленными эксплуататорами на всех морях, где они занимались китобойным промыслом). Он хвастал, что никогда не заставлял рабочего что-то сделать, если только сам не мог этого сделать своими руками.
Он разработал улучшенную конструкцию парового молота, осуществил стандартизацию инструментов и оборудования, пригласил в свою мастерскую множество студентов колледжей с секундомерами в руках. На стенах появились таблицы, диаграммы норм стандартизации.
Существует как верный способ действий, так и неверный; верный означает увеличение производительности, более низкие затраты, более высокую заработную плату, более высокие прибыли – таков американский план.
Он разделил работу мастера, десятника на отдельные функции – появились надсмотрщики за скоростью выполнения операций, бригадиры, хронометристы, специалисты по организации рабочего процесса.
Высококвалифицированные механики ему не нравились, они слишком упрямы и несговорчивы. Ему был нужен покладистый мастер на все руки, который будет выполнять то, что ему велят. Если тот был к тому же первоклассным специалистом, умел выполнять высококлассную работу, то Тейлор и платил ему самую высокую зарплату. Здесь-то и начались его неприятности с владельцами.
Когда ему исполнилось тридцать четыре, он уехал из Мидвейла и в поисках больших денег пустился в опасную авантюру, принял участие в строительстве в штате Мэн завода по производству древесной массы, затеянном несколькими отставными адмиралами и политическими сторонниками Грова Кливленда; паника 1893 года все испортила, и его предприятие прогорело, тогда Тейлор изобрел для себя новую должность – инженера-консультанта по менеджменту и стал сколачивать состояние с помощью продуманных и осторожных капиталовложений.
Первую лекцию, прочитанную им в Американском обществе инженеров и механиков, никак нельзя было назвать «успехом». Все слушатели в один голос назвали его сумасшедшим.
«Я обнаружил, – писал он в 1909 году, – что любое улучшение не только наталкивается на сопротивление, но наталкивается на агрессивное по характеру, глухое сопротивление со стороны большинства людей».
Его пригласила к себе «Бетлехем стил корпорейшн». Именно здесь, в Бетлехеме, он провел свои знаменитые эксперименты по производству чугунных чушек. Он научил одного голландца, по имени Шмидт, выдавать на-гора по сорок семь тонн продукции в день, вместо нормы двенадцать с половиной, и заставил того признать, что он чувствует себя так же хорошо после такой производительной рабочей смены, как и до нее.
Он, нужно сказать, чокнулся на лопатах. Для каждой работы, по его мнению, требуется своя, особая лопата такого веса и таких размеров, которые необходимы для выполнения только этой работы; он был также уверен, что для определенной работы нужен человек таких габаритов, которые соответствуют только такой, выполняемой им работе. Но когда он стал платить своим людям в полном соответствии с достигнутой ими производительности труда, владельцы завода, кучка жадных голландских карликов, подняли дикий шум. «Очнись, Америка!» – вопили они. Когда в 1901 году «Бетлехем стил» приобрел Швоб, Фреда Тейлора, изобретателя резкого повышения производительности труда, человека, удвоившего объем продукции завода по штамповке различных изделий, сумевшего разогнать двигатели главных поточных линий от девяносто шести до двухсот двадцати пяти оборотов в минуту, бесцеремонно выгнали.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175