«японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наёмных менеджеров не позволяет им вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремятся сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность». «В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объёма продаж на 25%, существует жёстко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объёма работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот».
Левое движение (подпитываемое, по большей части, большевистской идеологией), пожизненный найм и технократическое всевластие наверняка не оказали бы столь плодотворного влияния на развитие научного менеджмента в Японии, если бы не были согласованы с многовековыми общинными традициями.
Япония - страна с общинно-патриархальным укладом хозяйствования. В основе японской культуры хозяйствования лежит земледельческая рисоводческая соседская община, члены которой научились придавать чрезмерно большое значение слаженности группового взаимодействия за счёт игнорирования индивидуальных интересов. Японцы вынуждены были подавлять в себе индивидуализм во избежание голодной смерти - рис необходимо высаживать, а потом убирать в кратчайшие сроки - в два-три дня, и в отсутствие современных высокопроизводительных комбайнов с этой задачей можно было справиться только при высочайшей организованности общины, доводящей индивида до готовности к самопожертвованию ради групповых целей. Японская община была шире, чем семья. Она представляла собой социальную группу, существовавшую на основе не только кровного родства, но и общего хозяйства, и пронизывала жизнь японцев вне их семей не менее глубоко, чем кровные узы.
Индивидуальные стимулы, соперничество и ориентация на личные достижения, свойственные западной культуре и имеющие ключевое значение в системе Ф. Тейлора, никогда не представляли здесь никакой ценности. Если в системе Тейлора (Тейлора-Форда) за основу оценки принимались формализуемые индивидуальные усилия работника, прилагаемые им в условиях жёсткого разграничении функциональных обязанностей, то в модернизированной японцами версии научного менеджмента такой основой стало неформализуемое участие работника в общегрупповых усилиях.
Общинноориентированный подход к оценке трудового вклада не предполагает поощрения соперничества между отдельными работниками. А вот соперничество между группами при таком подходе, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. По убеждению японцев, условия групповой конкуренции нужны для формирования солидарности, нравственной дисциплины и прочих общинных добродетелей. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп.
Японский менеджмент основан на всеобщей убеждённости в том, что стандартизация труда в рамках модели Тейлора-Форда, нацеленная на его максимальное упрощение, вызывает «отчуждение» и демотивацию персонала. Можно заимствовать идеи американских менеджеров, но нельзя лишить менеджмент того кооперативного начала, которое, по убеждению японцев, как раз и придаёт максимальную действенность наиболее передовым управленческим технологиям Японии.
Японский вариант нормирования труда, в отличие от того, что предлагал Ф. Тейлор, предполагал разработку групповых, а не индивидуальных, норм выработки. Японский работник рассматривался не как индивидуальное существо, выступающее отделённым от себе подобных, «свободным» носителем рабочей силы, а как существо общинное. Японские менеджеры не без основания считали, что получать удовольствие от служения своей общине для японского работника важнее, чем задумываться о том, насколько точно измеряются его трудовые достижения.
После того, как японские менеджеры сумели удачно приспособить традиции своей страны к установленным по примеру СССР гарантиям пожизненного трудоустройства квалифицированных работников и технократическому всевластию менеджеров, научный менеджмент претерпел радикальные изменения, поднявшие его на более высокий уровень развития. Практика оценки работника по индивидуальным результатам работы, предполагающая жёсткую привязку заработной платы к выполнению нормы выработки, была признана ошибочной (сначала в Японии, а потом и во всём остальном мире). «Показатели любого человека, - писал американский специалист в области математической статистики и менеджмента Э. Деминг, которого называют автором японского экономического чуда, - это результат сложения многих сил - самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг - это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно».
Осознание того, что ответственность за выполнение работником всё более прогрессивных норм выработки при сохранении неизменно высокого уровня бездефектности (качества), должна целиком и полностью возлагаться на менеджеров, стало, пожалуй, главным достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития. Каждая производственная авария, каждый, даже самый малый, операционный сбой имеет конкретную причину: неграмотно составлен прогноз научно-технического и социально-экономического развития, неправильно определены или нарушены предписанные условия, режимы и технологии, своевременно не проверено техническое состояние, не проведено необходимое техническое обслуживание, вовремя не заменены элементы, выработавшие свой ресурс. Каждая из причин, препятствующих выполнению наиболее прогрессивных норм выработки, производна от действий (бездействия) конкретных менеджеров. В своей знаменитой книге о японском менеджменте Э. Деминг категорично заявляет: «Во всем мире, господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77