Такого рода назначения избавляют кандидата на роль лидера корпорации от необходимости подтверждать уровень своего профессионализма и отстаивать свои притязания на лидерство в честной конкурентной борьбе.
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» - спрашивать с нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» - это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несёт на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации».
В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки - полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования».
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений - совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства - закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» - спрашивать с нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» - это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несёт на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации».
В том, что японские лидеры бизнеса, принимая то или иное решение, действуют (делают вид, что действуют) не от своего лица, а от лица группы, заложена серьёзная проблема. Суть проблемы в том, что конкретное руководящее лицо, рискнувшее и инициировавшее ошибку, не несёт за эту ошибку никакой ответственности, вся ответственность абстрактно переносится на «коллектив», не затрагивая конкретно никого из членов «коллектива». По системе принятия решения «ринги» получается, что весь поддакивающий своему руководителю «коллектив» фактически убеждает руководителя в том, что принимаемое им решение является правильным, а тот, в свою очередь, убеждается в правильности решения вне зависимости от того, является оно правильным на самом деле или не является таковым.
Необоснованный пиетет к власть имущим любого уровня полномочий, формируемый общиной посредством традиционной системы группового принятия решений «ринги», препятствует развитию у японских менеджеров лидерских качеств, необходимых для принятия на себя персональной ответственности за риск администрирования. Японская община с её «групповой логикой» не стимулирует топ-менеджеров корпорации в направлении развития навыков стратегического планирования.
То, что община на пустом месте придаёт действиям руководителей мистический ореол и величественные манеры, освобождая их от ответственности за некоторые дорогостоящие ошибки - полбеды. В конце концов, акционерная форма организации частной предпринимательской деятельности предусматривает, что свои ошибки администратор может какое-то время компенсировать кредитом доверия, который ему предоставлен акционерами, разделившими между собой предпринимательский риск на бессчётное количество частей. Даже с учётом того, что никакой кредит доверия не может быть вечным, и что ошибки руководителя предпринимательской корпорации стоят значительно дороже, чем ошибки индивидуального предпринимателя, действующего на свой страх и риск, администратор должен иметь право на ошибки.
Беда в том, что некомпетентный японский администратор, находящийся под удушливым покровительством общины, неспособен создать в предпринимательской корпорации атмосферу признания личных заслуг, атмосферу, которая позволяет обладающим предпринимательскими способностями сотрудникам не быть как все, позволяет им бунтовать против всех, претендуя на любое место в организационной иерархии вне зависимости от пола, возраста, выслуги лет и наследственных привилегий. Его сакральный авторитет убивает все «стволовые клетки», разрушая внутрикорпоративный баланс инновационных и имитационных процессов. Создать условия для возникновения инноваций внутри общины, без опоры на авторитет лидера-администратора, невозможно в принципе. Община может только оценивать и имитировать. Характеризуя японскую общину, Н.С. Николаева справедливо указывает на то, что «любые инновации могли исходить здесь либо от соседей, либо от другого источника вне общины. Внутри общины они подавлялись. Этим объясняется более поздняя тенденция в поведении японцев ориентироваться на внешние заимствования».
Отсутствие связи с акционерами, ориентация на закрытый рынок труда, архаичная система передачи власти по наследству, «групповая логика» принятия управленческих решений - совокупность этих факторов заблокировала компетенцию высшего корпоративного руководства Японии на неподобающе низком для постиндустриальной экономики уровне. Японские топ-менеджеры отгородили руководимые ими корпорации от мировых рынков капитала и труда. Они образовали вокруг себя изолированные, безжизненные информационные пространства - закрылись в «башнях из слоновой кости», в которых удобно принимать безответственные управленческие решения, основанные на иллюзорных представлениях о том, что происходит во внешнем, быстроменяющемся мире.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77