В японских корпорациях роль такой инстанции выполняет община. Японская община, находясь в постоянном взаимодействии с администратором, призвана инициировать использование администратором его лидерского потенциала. Она же является своеобразным инструментом измерения и оценки возможных прогрессивных сдвигов в его лидерском авторитете. На сегодняшний день этот инструмент устарел. Устарел настолько, что делает абсолютно невозможной объективную оценку достижений администратора. Использование этого устаревшего инструмента для измерения и оценки качества администрирования приводит к тягостным для японской экономики последствиям - даже если администратор обладает несомненными предпринимательскими способностями, его бунтарская деятельность не находит измеримого приложения и приносит лишь вред руководимой им предпринимательской корпорации, разрушая целостное органичное единство систем «кроветворения» и «кровообращения» (единство инновационных и имитационных процессов).
На сегодняшний день японская община, как уже отмечалось выше, не ориентирована на строгий учёт пользы либо вреда от активности каждого отдельного работника. В практике японского менеджмента работник рассматривается в основном как существо, лишённое личных амбиций и интереса к учёту своих персональных заслуг. Результаты многочисленных исследований показывают, что в своих устремлениях японский работник часто отказывается от способности к рефлексии, к анализу собственного Я, предпочитая руководствоваться не индивидуальной, а «групповой логикой». Понятие «групповая логика» является одним из многочисленных синонимов, используемых в описании специфически японского образа чувствования и мышления. Данное понятие было введено в лексикон социологом X. Араки «в результате его наблюдений за поведением японцев во время путешествий, когда японские туристы по указанию гида послушно смотрят в окна автобуса направо или налево, тем самым проявляя, по мнению Араки, полное отсутствие самостоятельности и независимости. В подтверждение своей «групповой логики» он ссылается на манеру японцев селиться скученно, что он объясняет не только ограниченностью территории Японии, но и традиционно сложившимся и подсознательным стремлением объединяться в группу». Японский филолог М. Дзёдзи, в свою очередь, «отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому».
Система оценки персональных заслуг в японском менеджменте построена на идее о том, что самым мощным фактором мотивации является сам труд на благо общины, а деньги являются не мерой труда, а в основном гигиеническим фактором. Руководствуясь этой идеей, многие японские предприятия в оценке деятельности работников приняли на вооружение систему «ненко»: «старшинство» («нен») плюс «заслуги» («ко»). В системе «ненко» заслуги японских работников измеряются не персональными достижениями, а способностью и готовностью к социальному взаимодействию с рабочей группой, с предприятием в целом. Такие способности и готовность оцениваются непосредственным руководителем (как правило, два раза в год) и отмечаются в персональном досье. Затем на их основании каждому работнику присваивается определённый ранг. Чем выше ранг, тем выше заработная плата. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия: снижения уровня дефектности продукции и издержек производства, роста производительности группового (коллективного) труда. У менеджеров размеры дополнительных выплат связаны, прежде всего, с достижением целей, поставленных высшим руководством предприятия.
Каждый японский работник испытывает к своему непосредственному начальнику чувство безграничного доверия. Это чувство уходит корнями в религию Синто и дзэн-буддизм. Много веков подряд синтоистские и буддистские священники воспитывали в японцах готовность к беспрекословному самопожертвованию ради любых амбициозных идей правителей. Открыто возражать старшему и вышестоящему у японцев до сих пор считается верхом грубости: даже самое принципиальное несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Структура управления современным высокотехнологичным японским хозяйством сложилась ещё в эпоху раннего средневековья - в эпоху, когда все хозяйственные и сословные связи скреплялись институтом наследования, когда правление могло быть только наследственно-родовым (или дарованным хозяином-наследником). В феодальной Японии самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо» независимо от грозящих ему опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе «сепуку» (харакири).
В системе экономических взаимоотношений сегодняшней Японии требования феодального кодекса «бусидо» живы до сих пор. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Многие рабочие и служащие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Японский работник чувствует, что находится в неоплатном долгу перед хозяином, ведь именно на его фирме он обучился ценной специальности, именно здесь ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. По старым феодальным традициям, вне зависимости от изменений форм собственности, хозяевами фирмы работник считает её высшее руководство. Даже если фирма акционерная, своих фактических хозяев, - акционеров, - работник с хозяевами не отождествляет. Хозяином корпорации для него будет тот, кто распоряжается капиталом акционеров. Представители высшего руководства японских корпораций активно пытаются сохранить «полезные» традиции своей страны, охотно выдают себя за хозяев и всячески поддерживают феодальную иерархичность в отношениях «власть-подчинение».
Для рядового японского работника подчинение сакрально санкционированному авторитету высших руководителей так же естественно как подчинение отцу. О том, чтобы самому занять «священное» место «отца-руководителя» работник даже не помышляет. Рядовому японскому работнику зачастую удаётся стать менеджером на уровне цеха, но практически никогда не удаётся занять место в высшем руководстве корпорации - назначения на такие места производятся келейно и зависят от тех, кто имеет наследственные привилегии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77