5. Самое же сложное, усвоив общий подход, самостоятельно отыскивать главные трудности, мешающие Вам, и пути их устранения, самостоятельно формулировать рекомендации для себя и своего коллектива. Делать свой МАСТАК.
Не обязательно проходить последовательно все указанные шаги, но отчетливо представлять возможности каждого из них - следует.
Опыт показывает, что лица, не готовые к исполнению пятого шага и втягиваемые в соответствующую работу, даже, несомненно, будучи квалифицированными специалистами, не могли генерировать рекомендации, кроме самых общих и тривиальных. Наибольшая польза получается в тех случаях, когда удается определить нюансы, значительно влияющие на результаты работы.
МАСТАК - пособие динамичное. Изменяются условия работы, ставятся новые задачи, меняются люди, а потому должны изменяться и сами рекомендации, и их важность. Готовьтесь к пятому шагу.
Пособия по методу МАСТАК уже разработаны для руководящих работников и специалистов различного уровня: для руководителей организаций и их заместителей (МАСТАК-РО), руководителей подразделении (МАСТАК-РП), мастеров производственных участков (МАСТАК-M) и производственного обучения (МАСТАК-МПО). .Содержание советов в них, конечно, было разным, но форма и основная цель - едины: не столько сообщение новых знаний, сколько содействие выработке УМЕНИЙ и НАВЫКОВ, необходимых для
практической деятельности, и организация самостоятельного контроля их применения.
КАК РАБОТАТЬ С МАСТАК
Чтобы начинать совершенствовать свой стиль работы, требуется в первую очередь определить - по каким направлениям это делать? Здесь могут быть полезны профессионально-квалификационные модели и квалификационные характеристики, разработанные в различных отраслях. Так, для каждой из специальностей высшей школы по дневной, вечерней и заочной формам обучения, а также квалификационным требованиям, предъявляемым к ним, разработаны квалификационные характеристики. В них указывается назначение специалиста, общие требования к нему по знаниям и умению. Еще раньше в отдельных отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе предпринимательского образования.
В настоящем пособии, предназначенном для менеджеров различных специальностей и должностей, представляется целесообразным не пользоваться какой-то конкретной моделью, а руководствоваться более общими соображениями, пригодными для каждого из них.
Прилагаемые рекомендации составлены по шести направлениям деятельности менеджера: общие рекомендации, работа с людьми и с общественностью, работа по совершенствованию непосредственно стиля деятельности и повышению квалификации, совершенствованию применения научной организации труда и исследования операций, внедрение новшеств, работа с коммерческими структурами. В составе, последовательности и содержании разделов и самих рекомендаций нет никакой системы и иерархии. Это только примеры, показывающие суть метода, приведенные для общего ознакомления, привлечения внимания к нему и возбуждения желания сделать подобное пособие для себя, улучшив и уточнив его.
В разделах рекомендации даются в виде следующих друг за другом пронумерованных пунктов - советов.
В заключение даны рекомендации, сформулированные в виде советов-выводов, когда сначала довольно подробно обосновывается суть совета, а затем (в рамочке с графами для выставления отметок важности и исполнения) формулируется и он сам.
Пособия могут разрабатываться индивидуальным, коллективным и командным способами, в адресном и безадресном вариантах, по эчной и заочной формам, а также и промежуточным или смешанным способами с вариантами.
РЕКОМЕНДАЦИИ
1. Общие
1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько Вам удалось создать работоспособный коллектив и установить в
нем деловые отношения.
1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего работника и разных специалистов, включаются различные и в неодинаковом количестве-от единиц (5-6) до сотен (200-300). Из приведенного ниже перечня определите, что и насколько важно для Ваших условий и насколько Вы этими качествами обладаете.
Дополните список теми качествами, над совершенствованием которых Вам следует трудиться в первую очередь:
• способность предвидеть;
• способность организовывать;
• способность согласовывать и контролировать;
• смелость;
• чувство ответственности и долга;
• высокий уровень общей культуры;
• чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции;
• точность;
• самообладание и способность работать в стрессовой обстановке;
• чувство юмора;
• профессиональные знания, умения и навыки.
1.3. В предыдущем пункте Ваше внимание обращалось на то, что следует развивать. Существуют и типичные ошибки, которых надо избегать в своей работе. Оцените и их:
• отсутствие коллегиальности при принятии решений;
• зажим критики;
• допущение подхалимства;
• недоверие к сотрудникам;
• присвоение результатов работы коллектива;
• безразличие к успехам подчиненных;
• показ собственного превосходства;
• преобладание командования над убеждением;
• командование через головы непосредственных начальников.
1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось Вашим предшественником.
1.5. Имеется ли у Вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности - одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не надо бояться "бумаги", т.е. документов, так как, не будь документации, остановится вся работа.
Бойтесь избытка "бумаги", не необходимой для ведения дела.
1.6. Имеет ли на Вашем предприятии каждое подразделение, большое или малое, свое "Положение", являющееся, по существу, его уставом, паспортом? По идее-то - да. Все же проверьте, есть ли, не устарело ли.
1.7. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее:
• во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; не получается ли так, что, в полтора раза увеличив производительность, Вы в пятнадцать раз увеличили затраты?
• является ли рекорд завершением проделанного пути или это хитрый маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31