Создайте для себя модель того человека, который должен быть на Вашем месте. Это цель. Определите и пути ее достижения.
3.4. Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело N 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами N 2, N 3 и т.д. Завтра также сосредоточьтесь на самом главном.
3.5. Известно, что человек в обычных условиях использует 3-5% своих возможностей. Включение стимулирующих эмоций позволяет мобилизировать "скрытые резервы". То, что нам хочется делать, мы обычно делаем лучше и раньше всего другого. Научившись превращать задачу из "надо" в "хочется". Вы почти автоматически увеличиваете свою продуктивность.
3.6. Кто не рискует, тот не выигрывает! Но рисковать нужно уметь, а в вузах этому не учат. Учитесь рисковать не "в боевой обстановке" в ходе проб и ошибок на производстве, а "на предварительных маневрах", используя деловые игры и другие активные методы обучения (АМО).
3.7. Деловые игры применяют в качестве исследовательских - для проверки гипотез, накопления данных, выработки и проверки новых принципов управления и организационных структур; производственных-для отработки определенных положений, тренировки персонала, прогнозирования проведения операций, в которых
93
участвует несколько организаций, действия которых координируются во имя достижения общей цели; учебных - для обучения деятельности в обычных и экстремальных (аварийных) условиях, обучения принятию решений, тренировки определенных навыков, проверки квалификации сотрудников и т.п.
Вы, конечно, слышали обо всем этом, но для того, чтобы не уподобиться боксеру-заочнику, попробуйте сами, что наиболее приемлемо для Вас и Вашей организации из большого арсенала ЛМО.
3.8. На многих предприятиях достаточно хорошо зарекомендовали себя отдельные ЛМО как исследовательские игры (оргдеятельностные, проблемные и иные), так и производственные и учебные. Не внедряйте слепо передовой опыт, не пересаживайте дерево из благородного сада на каменистую почву. Подготовьтесь к адаптации новшеств.
3.9. Систематически контролируйте свою деятельность и достижения. Применение при этом метода МАСТАК, конечно, не обязательно, но делать это следует непрерывно и постоянно. Начните сегодня, не откладывайте на понедельник.
4. Внедрение новшеств
4.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.
4.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие публикации. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.
4.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по этому критерию.
4.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда Вы идете покупать новый костюм, Вас интересуют: рост, размер, фасон, материал, цвет, цена, вкус жены... Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Самое интересное, что во многих случаях действуют все они - даже политические. Обсудите их все и определите относительную важность каждого.
4.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на Вашем предприятии - не придется ли поступиться важными принципами.
4.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективу развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.
4.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто - противниками новшества.
4.8. Хладнокровно изучите позицию противников - кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к:
• обесцениванию результатов их работы;
• подрыву их ведущего положения;
• материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
• появлению конкурентов.
4.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества и прк этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.
4.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением - борьба серьезная. В ней Вы можете встретиться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для Вас, будут и совершенно правильны. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.
4.11. Серьезно готовьтесь к защите новшества, рассматривайте с точки зрения различных критериев все основные аспекты, и в том числе:
• сколько будет стоить в серии новое изделие?
• .каков будет спрос на него?
• -каковы трудности его освоения для предприятия?
• что предприятие получит от внедрения новшества?
• какие изменения вызовет реализация новшества в смежных подразделениях и организациях?
4.12. Употребляйте термины, понятные тем, кого Вы пытаетесь убедить, и вообще избегайте наукообразия.
4.13. Если идею придется представлять комиссии, группе или совету, предварительно убедите в ее важности одного-двух членов, чтобы привлечь их на свою сторону.
4.14. Будьте готовы для обоснования своей точки зрения применить фундаментальные материалы, результаты научных исследований, схемы и графики, статистические материалы и модели.
4.15. Не показывайте ни малейшего сомнения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте •уверенность, что она будет принята.
4.16. Энтузиазм часто способствует одобрению, но не увлекайтесь и излагайте свою идею кратко, ни в коем случае не превышая регламента. Заранее отрепетируйте свое сообщение. •
4.17. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть. При этом хорошо использовать демонстрационные плакаты и хуже - диапозитивы, так как участники заседания не всегда смогут за время демонстрации кадра уловить всю информацию, им может потребоваться возвратиться к ней, сопоставив данные различных плакатов.
4.18. Внедрение новшества, естественно, нарушает нормальное течение существующего производственного процесса. В только-только отработанный процесс вряд ли кто-нибудь станет вводить существенные изменения, если они, конечно, не устраняют замеченные недоделки и просчеты. Определите время, когда назреет необходимость в рассматриваемом новшестве, когда оно станет спасительным. Это время не очень длительно. Новшество может быть как преждевременным, так и запоздавшим.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
3.4. Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело N 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами N 2, N 3 и т.д. Завтра также сосредоточьтесь на самом главном.
3.5. Известно, что человек в обычных условиях использует 3-5% своих возможностей. Включение стимулирующих эмоций позволяет мобилизировать "скрытые резервы". То, что нам хочется делать, мы обычно делаем лучше и раньше всего другого. Научившись превращать задачу из "надо" в "хочется". Вы почти автоматически увеличиваете свою продуктивность.
3.6. Кто не рискует, тот не выигрывает! Но рисковать нужно уметь, а в вузах этому не учат. Учитесь рисковать не "в боевой обстановке" в ходе проб и ошибок на производстве, а "на предварительных маневрах", используя деловые игры и другие активные методы обучения (АМО).
3.7. Деловые игры применяют в качестве исследовательских - для проверки гипотез, накопления данных, выработки и проверки новых принципов управления и организационных структур; производственных-для отработки определенных положений, тренировки персонала, прогнозирования проведения операций, в которых
93
участвует несколько организаций, действия которых координируются во имя достижения общей цели; учебных - для обучения деятельности в обычных и экстремальных (аварийных) условиях, обучения принятию решений, тренировки определенных навыков, проверки квалификации сотрудников и т.п.
Вы, конечно, слышали обо всем этом, но для того, чтобы не уподобиться боксеру-заочнику, попробуйте сами, что наиболее приемлемо для Вас и Вашей организации из большого арсенала ЛМО.
3.8. На многих предприятиях достаточно хорошо зарекомендовали себя отдельные ЛМО как исследовательские игры (оргдеятельностные, проблемные и иные), так и производственные и учебные. Не внедряйте слепо передовой опыт, не пересаживайте дерево из благородного сада на каменистую почву. Подготовьтесь к адаптации новшеств.
3.9. Систематически контролируйте свою деятельность и достижения. Применение при этом метода МАСТАК, конечно, не обязательно, но делать это следует непрерывно и постоянно. Начните сегодня, не откладывайте на понедельник.
4. Внедрение новшеств
4.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.
4.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие публикации. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.
4.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по этому критерию.
4.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда Вы идете покупать новый костюм, Вас интересуют: рост, размер, фасон, материал, цвет, цена, вкус жены... Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Самое интересное, что во многих случаях действуют все они - даже политические. Обсудите их все и определите относительную важность каждого.
4.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на Вашем предприятии - не придется ли поступиться важными принципами.
4.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективу развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.
4.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто - противниками новшества.
4.8. Хладнокровно изучите позицию противников - кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к:
• обесцениванию результатов их работы;
• подрыву их ведущего положения;
• материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
• появлению конкурентов.
4.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества и прк этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.
4.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением - борьба серьезная. В ней Вы можете встретиться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для Вас, будут и совершенно правильны. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.
4.11. Серьезно готовьтесь к защите новшества, рассматривайте с точки зрения различных критериев все основные аспекты, и в том числе:
• сколько будет стоить в серии новое изделие?
• .каков будет спрос на него?
• -каковы трудности его освоения для предприятия?
• что предприятие получит от внедрения новшества?
• какие изменения вызовет реализация новшества в смежных подразделениях и организациях?
4.12. Употребляйте термины, понятные тем, кого Вы пытаетесь убедить, и вообще избегайте наукообразия.
4.13. Если идею придется представлять комиссии, группе или совету, предварительно убедите в ее важности одного-двух членов, чтобы привлечь их на свою сторону.
4.14. Будьте готовы для обоснования своей точки зрения применить фундаментальные материалы, результаты научных исследований, схемы и графики, статистические материалы и модели.
4.15. Не показывайте ни малейшего сомнения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте •уверенность, что она будет принята.
4.16. Энтузиазм часто способствует одобрению, но не увлекайтесь и излагайте свою идею кратко, ни в коем случае не превышая регламента. Заранее отрепетируйте свое сообщение. •
4.17. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть. При этом хорошо использовать демонстрационные плакаты и хуже - диапозитивы, так как участники заседания не всегда смогут за время демонстрации кадра уловить всю информацию, им может потребоваться возвратиться к ней, сопоставив данные различных плакатов.
4.18. Внедрение новшества, естественно, нарушает нормальное течение существующего производственного процесса. В только-только отработанный процесс вряд ли кто-нибудь станет вводить существенные изменения, если они, конечно, не устраняют замеченные недоделки и просчеты. Определите время, когда назреет необходимость в рассматриваемом новшестве, когда оно станет спасительным. Это время не очень длительно. Новшество может быть как преждевременным, так и запоздавшим.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31