Разумеется, можно
избежать этого, заключая лицензионное соглашение. Но, имея в
виду достаточно низкий уровень развития правосудия, прежде
всего в развивающихся странах, такая опасность все же
сохраняется. Даже во многих европейских странах, к примеру в
Италии, вести процесс для иностранца не только очень дорого, но
и практически без шансов на успех. Какой процесс порой длится
десять лет, а за это время партнер может сделать фактически
все, что только пожелает.
Если предприятие пришло к заключению, что на экспортном
рынке необходимо вести более интенсивную работу, используя
местную организацию, очень важно вначале решить вопрос: либо
создать полностью собственный филиал, либо найти партнера и с
ним учредить смешанное предприятие в соответствующей стране.
Многие совместные внешнеторговые организации в последние
годы, опираясь на поддержку своих старых торговых партнеров за
рубежом, создали совместные, так называемые смешанные фирмы.
Советские фирмы, в деятельности которых проявляются особенности
экономической структуры социалистических стран, в меньшей
степени знакомы с условиями западных рынков. Поэтому
преимущества таких смешанных фирм за границей для советских
предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше
знаком с местными условиями, но его подключение придает новому
предприятию также облик местного, а не иностранного
предприятия.
Капиталовложения с участием местного партнера рекомендуется
осуществлять, учитывая ряд обстоятельств.
1. Законодательство конкретной страны полностью запрещает
создание филиалов иностранных компаний без участия в них
местных партнеров.
2. В ряде случаев имеющиеся финансовые средства превышают
собственные возможности. В то же время существуют потребности в
иностранном капитале, необходимом для осуществления
капиталовложении.
3. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить
определенные льготы со стороны местного государства (например,
льготные условия приобретения земельного участка или получения
прямых государственных субсидий при создании нового
предприятия, а также дополнительных новых рабочих мест в
районах с высоким уровнем безработицы).
4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в
конкретной стране связано с определенными экономическими или
политическими рисками, целесообразнее привлекать к этому делу
местного партнера.
5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает
известными преимуществами. К примеру, скажем, у него есть
добротная сбытовая организация, позволяющая быстрее и легче
освоить новый рынок.
Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в
деле привлечения партнера преимущества должны быть более
весомыми, чем недостатки. Иными словами нужно постоянно иметь в
виду необходимость или, по крайней мере, целесообразность
совместного принятия важных решений и распределения прибыли с
партнером.
Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято,
необходимо найти для нее подходящую юридическую (правовую)
форму. При выборе наиболее оптимальной юридической формы
недопустимо игнорировать факт существования налоговой системы,
действующей в данной стране, а также наличия
межгосударственного соглашения об избежании двойного
налогообложения. В противном случае вся прибыль, полученная
смешанной фирмой, будет обложена полной налоговой ставкой и за
границу останется перевести лишь чистую прибыль. Отличие одной
юридической формы от другой рассматривается в правовом разделе
настоящей книги. В принципе же можно исходить из того, что в
таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать
общество с ограниченной ответственностью.
При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо
решить вопросы, связанные с установлением размера иностранного
участия. Здесь нужно иметь в виду, что законодательство
некоторых из них запрещает иностранной фирме обладать большей
частью капитала или устанавливает конкретные условия, при
которых рекомендуется делить поровну основной капитал и всю
ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное
участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается
иностранным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже
заинтересованность западного партнера в развитии данного
предприятия по той причине, что его возможности принимать
участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.
Одной из важных является проблема руководства, то есть
определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет
и постановка вопроса о том, кто назначает генерального
директора (при условии, что это вообще имеет место).
Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит
из коллективного органа, совета директоров, в котором каждый
полностью отвечает за свою сферу деятельности, в котором все
пользуются равными правами, в равной степени несут
ответственность. Система единоначалия, в которой всей полнотой
власти располагал лишь генеральный директор, на Западе давно
отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании
смешанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно
неизбежно столкнется с большими проблемами.
Полномочия и ответственность
Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая,
чтобы -- с учетом всех различий в экономических структурах
восточноевропейских и западных стран -- они действительно могли
самостоятельно решать все вопросы. Практика подсказывает, что
даже самый высококвалифицированный сотрудник из Советского
Союза не в состоянии хорошо разбираться одновременно в
экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К
тому же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им
крайне трудно привыкать к местным условиям. Поэтому даже в
самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и
нести полную ответственность за них весьма трудно и крайне
рискованно. В конечном случае подобный руководитель так или
иначе оказывается в зависимости от своих западных коллег. Вот
почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и
назначать двух равноправных директоров, из которых каждый
представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно
учитывать и местное законодательство, поскольку законы
отдельных стран не разрешают иметь иностранного генерального
директора или президента фирмы (общества).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111
избежать этого, заключая лицензионное соглашение. Но, имея в
виду достаточно низкий уровень развития правосудия, прежде
всего в развивающихся странах, такая опасность все же
сохраняется. Даже во многих европейских странах, к примеру в
Италии, вести процесс для иностранца не только очень дорого, но
и практически без шансов на успех. Какой процесс порой длится
десять лет, а за это время партнер может сделать фактически
все, что только пожелает.
Если предприятие пришло к заключению, что на экспортном
рынке необходимо вести более интенсивную работу, используя
местную организацию, очень важно вначале решить вопрос: либо
создать полностью собственный филиал, либо найти партнера и с
ним учредить смешанное предприятие в соответствующей стране.
Многие совместные внешнеторговые организации в последние
годы, опираясь на поддержку своих старых торговых партнеров за
рубежом, создали совместные, так называемые смешанные фирмы.
Советские фирмы, в деятельности которых проявляются особенности
экономической структуры социалистических стран, в меньшей
степени знакомы с условиями западных рынков. Поэтому
преимущества таких смешанных фирм за границей для советских
предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше
знаком с местными условиями, но его подключение придает новому
предприятию также облик местного, а не иностранного
предприятия.
Капиталовложения с участием местного партнера рекомендуется
осуществлять, учитывая ряд обстоятельств.
1. Законодательство конкретной страны полностью запрещает
создание филиалов иностранных компаний без участия в них
местных партнеров.
2. В ряде случаев имеющиеся финансовые средства превышают
собственные возможности. В то же время существуют потребности в
иностранном капитале, необходимом для осуществления
капиталовложении.
3. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить
определенные льготы со стороны местного государства (например,
льготные условия приобретения земельного участка или получения
прямых государственных субсидий при создании нового
предприятия, а также дополнительных новых рабочих мест в
районах с высоким уровнем безработицы).
4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в
конкретной стране связано с определенными экономическими или
политическими рисками, целесообразнее привлекать к этому делу
местного партнера.
5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает
известными преимуществами. К примеру, скажем, у него есть
добротная сбытовая организация, позволяющая быстрее и легче
освоить новый рынок.
Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в
деле привлечения партнера преимущества должны быть более
весомыми, чем недостатки. Иными словами нужно постоянно иметь в
виду необходимость или, по крайней мере, целесообразность
совместного принятия важных решений и распределения прибыли с
партнером.
Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято,
необходимо найти для нее подходящую юридическую (правовую)
форму. При выборе наиболее оптимальной юридической формы
недопустимо игнорировать факт существования налоговой системы,
действующей в данной стране, а также наличия
межгосударственного соглашения об избежании двойного
налогообложения. В противном случае вся прибыль, полученная
смешанной фирмой, будет обложена полной налоговой ставкой и за
границу останется перевести лишь чистую прибыль. Отличие одной
юридической формы от другой рассматривается в правовом разделе
настоящей книги. В принципе же можно исходить из того, что в
таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать
общество с ограниченной ответственностью.
При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо
решить вопросы, связанные с установлением размера иностранного
участия. Здесь нужно иметь в виду, что законодательство
некоторых из них запрещает иностранной фирме обладать большей
частью капитала или устанавливает конкретные условия, при
которых рекомендуется делить поровну основной капитал и всю
ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное
участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается
иностранным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже
заинтересованность западного партнера в развитии данного
предприятия по той причине, что его возможности принимать
участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.
Одной из важных является проблема руководства, то есть
определение состава совета директоров. Серьезное значение имеет
и постановка вопроса о том, кто назначает генерального
директора (при условии, что это вообще имеет место).
Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит
из коллективного органа, совета директоров, в котором каждый
полностью отвечает за свою сферу деятельности, в котором все
пользуются равными правами, в равной степени несут
ответственность. Система единоначалия, в которой всей полнотой
власти располагал лишь генеральный директор, на Западе давно
отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании
смешанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно
неизбежно столкнется с большими проблемами.
Полномочия и ответственность
Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая,
чтобы -- с учетом всех различий в экономических структурах
восточноевропейских и западных стран -- они действительно могли
самостоятельно решать все вопросы. Практика подсказывает, что
даже самый высококвалифицированный сотрудник из Советского
Союза не в состоянии хорошо разбираться одновременно в
экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К
тому же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им
крайне трудно привыкать к местным условиям. Поэтому даже в
самом незаурядном случае самостоятельно принимать все решения и
нести полную ответственность за них весьма трудно и крайне
рискованно. В конечном случае подобный руководитель так или
иначе оказывается в зависимости от своих западных коллег. Вот
почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и
назначать двух равноправных директоров, из которых каждый
представляет своего учредителя. При решении этого вопроса важно
учитывать и местное законодательство, поскольку законы
отдельных стран не разрешают иметь иностранного генерального
директора или президента фирмы (общества).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111