они сосредоточили свои усилия
на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными
(рынок средних и персональных компьютеров);
-- переплетение экономической мощи ТНК с политической
властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к
тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено
учитывать в своих экономических решениях также и политические
факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в
экономически слабом районе, решение о его закрытии может
повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа
безработных стоит правительству множества голосов на выборах;
-- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах
мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой
экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и
т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is
beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие
фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее
реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей
степени зависят от мировой экономики, их организационная
структура более обозрима. Сбытовые организации крупных
концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже
высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у
американских концернов, которые считают себя выше остальных и
уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных
клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие
предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые
"profit centers -- "центры прибыли" (более подробно см. об этом
на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и
быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев
крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких
предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями,
их становлением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это -- крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По
годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987
г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее
заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек.
Фирма является крупнейшим производителем
электронно-вычислительной техники и оргтехнического
оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг
фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было
зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится
со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что
философией ее предприятия является коммерческий успех для самой
фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего
американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту
должность от своего отца, считал себя самым крупным
капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971
г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона,
Т. Уотсон-старший -- один из самых успешных промышленников
20-30-х годов -- был гениальным продавцом. Он изобрел известный
девиз: "Think"! -- "Думай"! -- как основной принцип всей
деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм"
стала ведущим производителем счетных машин, работающих на
перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области
ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в
современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила
себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США
и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым
рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло
стремление никогда не отступать от компьютерной технологии,
хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г.,
выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что
новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность
составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма
напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми
работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то
одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим
близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с
одного рабочего места на другое, назначал на такие должности,
где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы
и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" --
"ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но
унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и
работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т.
Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал
видное место в обществе, являлся членом демократической партии,
а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот
пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема
производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный
человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в
свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать
реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той
транссибирской авиатрассе, по которой во время войны
пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки
перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался
ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней
стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло
этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на
уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
удавалось, так как именно в это время начиналось развитие
компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы
стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для
нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы
вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой
это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является
отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно
внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов
и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый
заказ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111
на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными
(рынок средних и персональных компьютеров);
-- переплетение экономической мощи ТНК с политической
властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к
тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено
учитывать в своих экономических решениях также и политические
факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в
экономически слабом районе, решение о его закрытии может
повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа
безработных стоит правительству множества голосов на выборах;
-- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах
мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой
экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и
т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is
beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие
фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее
реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей
степени зависят от мировой экономики, их организационная
структура более обозрима. Сбытовые организации крупных
концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже
высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у
американских концернов, которые считают себя выше остальных и
уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных
клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие
предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые
"profit centers -- "центры прибыли" (более подробно см. об этом
на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и
быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев
крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких
предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями,
их становлением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это -- крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По
годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987
г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее
заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек.
Фирма является крупнейшим производителем
электронно-вычислительной техники и оргтехнического
оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг
фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было
зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится
со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что
философией ее предприятия является коммерческий успех для самой
фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего
американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту
должность от своего отца, считал себя самым крупным
капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971
г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона,
Т. Уотсон-старший -- один из самых успешных промышленников
20-30-х годов -- был гениальным продавцом. Он изобрел известный
девиз: "Think"! -- "Думай"! -- как основной принцип всей
деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм"
стала ведущим производителем счетных машин, работающих на
перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области
ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в
современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила
себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США
и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым
рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло
стремление никогда не отступать от компьютерной технологии,
хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г.,
выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что
новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность
составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма
напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми
работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то
одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим
близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с
одного рабочего места на другое, назначал на такие должности,
где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы
и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" --
"ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но
унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и
работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т.
Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал
видное место в обществе, являлся членом демократической партии,
а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот
пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема
производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный
человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в
свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать
реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той
транссибирской авиатрассе, по которой во время войны
пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки
перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался
ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней
стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло
этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на
уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
удавалось, так как именно в это время начиналось развитие
компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы
стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для
нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы
вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой
это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является
отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно
внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов
и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый
заказ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111