Это является гарантией того, что
он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в
его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой
ведения самоконтроля.
Для руководителя четкое определение функций и обязанностей
его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права
вмешиваться и какие решения он не должен принимать без
проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это
также создает ему реальную основу для осуществления контроля за
деятельностью своих подчиненных.
Итак, организационная структура предприятия становится
обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной
платы, вести эффективное кадровое планирование и создает
реальные условия для успешного решения задач по рационализации.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так
называемой линейной организацией прямой подчиненности
существуют и рабочие группы, которые подчиняются
непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций
подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания
другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали
штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы
умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в
основном для выполнения следующих функций:
-- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с
общественностью и прессой;
-- осуществление контроля за деятельностью предприятий,
принадлежащих данной компании, но не входящих в ее структуру,
т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);
-- осуществление работ по планированию;
-- предоставление правовых и налоговых консультаций.
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно
приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся
потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной
величиной в организационных структурах остается их постоянное
изменение.
Основные функции предприятий -- закупка, хранение,
производство, внутрифирменный транспорт, маркетинг (включая
сбыт), управление.
Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение
рынка, реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью
клиентов, контроль за своевременными поставками, обслуживание
клиентов. Отделы маркетинга и сбыта обычно являются частью
коммерческой сферы деятельности предприятия. Но на
предприятиях, производящих специфическую техническую продукцию
(это касается прежде всего станкостроительных заводов, где
серьезная техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти
отделы нередко становятся элементом технической сферы.
Административная функция распространяется на следующие
области: внутрифирменная информация, бухгалтерия, финансы,
"паблик рилейшенз", правовые и налоговые вопросы, контроль за
осуществлением платежей и т.д.
В задачи руководства входит управление кадровым составом
предприятия и всеми сферами его деятельности, а также взаимная
координация работы этих сфер, обеспечение предприятия
необходимыми капиталами (за счет получения кредитов, путем
выпуска новых акций и т.д.), распределение капитала, ведение
работ по планированию деятельности предприятия, осуществление
контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На
предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом
контроль за их деятельностью также входит в функции
руководства.
Структура управления предприятием может строиться по
принципам:
-- линейной подчиненности. Право давать указания
предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и
применительно ко всем функциям, которые они осуществляют;
-- функциональной подчиненности. Право давать указания
предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но
независимо от того, кто их осуществляет;
-- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь
наряду с линейной системой существуют "штабы", которые не имеют
права давать указания, но предоставляют необходимые
консультативные услуги.
При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от
руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы
заключается в точном определении и разграничении функций и
ответственности, наконец, в создании очень четкой организации.
Вместе с тем она, с одной стороны, чересчур "неуклюжа" и обычно
не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на
изменения на рынке, с другой -- вышестоящие отделы оказываются
перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются
нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее
недостаток.
Функциональная система в большей мере соответствует
потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель
функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от
ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о
своей деятельности не одного человека, а определенное число
сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако,
что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой
системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система
более гибкая, и большинство предприятии избрало для себя именно
ее.
Большую роль, и прежде всего для крупных западных
предприятий, играет информация. Имеется в виду взаимный обмен
информацией между сотрудниками и руководством о целях и
результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке.
Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой,
чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к
меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в
полном соответствии с целями предприятия.
Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения
организационной структуры. Даже крупные международные концерны
достаточно часто кардинально меняют свою организационную
структуру.
Этими вопросами на всех крупных предприятиях занимается так
называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только
деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных
сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность
данной организации.
На приводимых на стр. 80-82 схемах показаны возможные
варианты организационных структур западных предприятий.
СИСТЕМА "ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛИ" ("Profit Centers")
В связи с дальнейшим обострением конкуренции почти на всех
западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало
не увеличение объема продаж, а получение необходимой прибыли,
была введена система "Profit Centers" -- "центров прибыли".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111
он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в
его компетенцию. Кроме того, это описание становится базой
ведения самоконтроля.
Для руководителя четкое определение функций и обязанностей
его подчиненных показывает, в какие дела он не имеет права
вмешиваться и какие решения он не должен принимать без
проведения необходимых консультаций со своими сотрудниками. Это
также создает ему реальную основу для осуществления контроля за
деятельностью своих подчиненных.
Итак, организационная структура предприятия становится
обозримой, позволяет правильно определить размеры заработной
платы, вести эффективное кадровое планирование и создает
реальные условия для успешного решения задач по рационализации.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так
называемой линейной организацией прямой подчиненности
существуют и рабочие группы, которые подчиняются
непосредственно высшему руководству и не имеют линейных функций
подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания
другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали
штабными органами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы
умело консультировать руководство. Такие "штабы" существуют в
основном для выполнения следующих функций:
-- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с
общественностью и прессой;
-- осуществление контроля за деятельностью предприятий,
принадлежащих данной компании, но не входящих в ее структуру,
т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);
-- осуществление работ по планированию;
-- предоставление правовых и налоговых консультаций.
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно
приспосабливать свою организационную структуру к меняющимся
потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной
величиной в организационных структурах остается их постоянное
изменение.
Основные функции предприятий -- закупка, хранение,
производство, внутрифирменный транспорт, маркетинг (включая
сбыт), управление.
Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение
рынка, реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью
клиентов, контроль за своевременными поставками, обслуживание
клиентов. Отделы маркетинга и сбыта обычно являются частью
коммерческой сферы деятельности предприятия. Но на
предприятиях, производящих специфическую техническую продукцию
(это касается прежде всего станкостроительных заводов, где
серьезная техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти
отделы нередко становятся элементом технической сферы.
Административная функция распространяется на следующие
области: внутрифирменная информация, бухгалтерия, финансы,
"паблик рилейшенз", правовые и налоговые вопросы, контроль за
осуществлением платежей и т.д.
В задачи руководства входит управление кадровым составом
предприятия и всеми сферами его деятельности, а также взаимная
координация работы этих сфер, обеспечение предприятия
необходимыми капиталами (за счет получения кредитов, путем
выпуска новых акций и т.д.), распределение капитала, ведение
работ по планированию деятельности предприятия, осуществление
контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На
предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом
контроль за их деятельностью также входит в функции
руководства.
Структура управления предприятием может строиться по
принципам:
-- линейной подчиненности. Право давать указания
предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и
применительно ко всем функциям, которые они осуществляют;
-- функциональной подчиненности. Право давать указания
предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но
независимо от того, кто их осуществляет;
-- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь
наряду с линейной системой существуют "штабы", которые не имеют
права давать указания, но предоставляют необходимые
консультативные услуги.
При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от
руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы
заключается в точном определении и разграничении функций и
ответственности, наконец, в создании очень четкой организации.
Вместе с тем она, с одной стороны, чересчур "неуклюжа" и обычно
не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на
изменения на рынке, с другой -- вышестоящие отделы оказываются
перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются
нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее
недостаток.
Функциональная система в большей мере соответствует
потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель
функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от
ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о
своей деятельности не одного человека, а определенное число
сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако,
что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой
системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система
более гибкая, и большинство предприятии избрало для себя именно
ее.
Большую роль, и прежде всего для крупных западных
предприятий, играет информация. Имеется в виду взаимный обмен
информацией между сотрудниками и руководством о целях и
результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке.
Управленческая структура должна быть в такой степени гибкой,
чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к
меняющейся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в
полном соответствии с целями предприятия.
Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения
организационной структуры. Даже крупные международные концерны
достаточно часто кардинально меняют свою организационную
структуру.
Этими вопросами на всех крупных предприятиях занимается так
называемый ревизионный отдел. Он проверяет не только
деятельность самого предприятия вообще, но и работу отдельных
сотрудников и руководства, а также определяет целесообразность
данной организации.
На приводимых на стр. 80-82 схемах показаны возможные
варианты организационных структур западных предприятий.
СИСТЕМА "ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛИ" ("Profit Centers")
В связи с дальнейшим обострением конкуренции почти на всех
западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало
не увеличение объема продаж, а получение необходимой прибыли,
была введена система "Profit Centers" -- "центров прибыли".
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111