Во всех западных странах существуют весьма строгие
законы о картелях, которые во избежание установления монополии
на рынке ограничивают размер доли рынка, приходящейся на одного
поставщика товаров на него.
Руководство фирмы (предприятия) должно по меньшей мере
анализировать:
-- желаемое положение предприятия на рынке с товарами,
выпускаемыми в настоящий момент;
-- желаемое положение текущей продукции на новых
потенциальных рынках;
-- выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени
необходимо выводить определенные изделия из производственной
программы;
-- производство новых видов товаров, предназначенных для
выведения на новые рынки;
-- возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если
возникнет необходимость достижения вышеназванных целей.
Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже
требует рынок. Но руководство предприятия должно само
заблаговременно определять их необходимость и целесообразность.
Именно в данной сфере ему следует:
-- определить новые виды товаров или услуг, с помощью
которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
-- определить новые виды товаров и услуг, которые должны
заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги;
-- внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех
остальных сферах деятельности предприятия (делопроизводство,
связи с общественностью и т.д.).
Такой инновационный анализ деятельности предприятия
необходим прежде всего в тех отраслях экономики, в которых
предприятия полностью меняют свою производственную программу в
течение всего 2-5 лет, как, например, в автомобильной
промышленности, которая каждый год выпускает новые модели
автомобилей.
По завершении глубокого анализа всех сторон работы
предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко-- и
долгосрочные цели предприятия. Ему и только ему надлежит
определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или
повышать производительность вложенного капитала. А если речь
пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где
лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности
действующего производства или в производство новых видов
изделий или услуг. И хотя существует множество оправдавших себя
на практике методов, в том числе математических, а также
компьютерных программ, нельзя упускать из виду, что многие вещи
носят тем не менее интуитивный характер. Встречаются
высокопрофессиональные руководители, в полной мере овладевшие
многими современными методами управления, и все же они порой
работают хуже, чем специалист, имеющий "чутье рынка". Это такое
качество, которым хороший предприниматель отличается от
руководителя, просто хорошо выполняющего свои обязанности.
Современное предприятие характеризуется тем, что на нем
занято намного меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет
назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас
существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а
имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.
Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким
фактором производства. Промышленные предприятия без них
работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих
опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного
применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров
становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем
существовании предприятия. В то же самое время предприятие и
высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы
обеспечить наличие такой численности квалифицированных
менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия
в длительной перспективе.
Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров
требуется как минимум два*три года. Выйти за рамки этого срока
довольно легко и быстро. По этой причине современные
предприятия придают особое значение "человеческим отношениям"
(human relations), то есть взаимоотношениям между менеджерами и
сотрудниками.
Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы
"Форд" во времена "царствования" Генри Форда, руководившего
предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то
вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его
менеджеры не принимали самостоятельных решений. Если Генри Форд
чувствовал, что его менеджеры были способны или готовы
принимать собственное решение и брать на себя ответственность,
он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться
единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и
единственным уполномоченным менеджером своей фирмы.
Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме "Форд"
пришлось пережить серьезный кризис.
Генри Форд младший, которому исполнилось 25 лет, когда он
унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины
ее кризисного состояния. Поскольку менеджеры "Форда" были в тот
период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил
заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и
деятельных специалистов и предоставив им необходимые
полномочия. Достаточно быстро его старания дали положительные
результаты.
На современном предприятии один-единственный человек никогда
или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным
менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях
высшее руководство формируется в виде рабочей группы. На
современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы,
менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии,
что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.
Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном
контакте с другими менеджерами (Managing Managers).
Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу
менеджеров, играет решающую роль в обеспечении успешной работы
предприятия. Система управления Managing Managers предполагает
постановку задач и осуществление самоконтроля. Каждая сфера
предприятия обязана получать конкретные задачи, и одновременно
каждый менеджер должен иметь возможность контролировать свою
деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. И
любому из них, начиная с руководителя высшего звена и кончая
мастером или старшим рабочим, необходимо иметь свои собственные
четкие задачи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111
законы о картелях, которые во избежание установления монополии
на рынке ограничивают размер доли рынка, приходящейся на одного
поставщика товаров на него.
Руководство фирмы (предприятия) должно по меньшей мере
анализировать:
-- желаемое положение предприятия на рынке с товарами,
выпускаемыми в настоящий момент;
-- желаемое положение текущей продукции на новых
потенциальных рынках;
-- выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени
необходимо выводить определенные изделия из производственной
программы;
-- производство новых видов товаров, предназначенных для
выведения на новые рынки;
-- возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если
возникнет необходимость достижения вышеназванных целей.
Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже
требует рынок. Но руководство предприятия должно само
заблаговременно определять их необходимость и целесообразность.
Именно в данной сфере ему следует:
-- определить новые виды товаров или услуг, с помощью
которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
-- определить новые виды товаров и услуг, которые должны
заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги;
-- внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех
остальных сферах деятельности предприятия (делопроизводство,
связи с общественностью и т.д.).
Такой инновационный анализ деятельности предприятия
необходим прежде всего в тех отраслях экономики, в которых
предприятия полностью меняют свою производственную программу в
течение всего 2-5 лет, как, например, в автомобильной
промышленности, которая каждый год выпускает новые модели
автомобилей.
По завершении глубокого анализа всех сторон работы
предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко-- и
долгосрочные цели предприятия. Ему и только ему надлежит
определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или
повышать производительность вложенного капитала. А если речь
пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где
лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности
действующего производства или в производство новых видов
изделий или услуг. И хотя существует множество оправдавших себя
на практике методов, в том числе математических, а также
компьютерных программ, нельзя упускать из виду, что многие вещи
носят тем не менее интуитивный характер. Встречаются
высокопрофессиональные руководители, в полной мере овладевшие
многими современными методами управления, и все же они порой
работают хуже, чем специалист, имеющий "чутье рынка". Это такое
качество, которым хороший предприниматель отличается от
руководителя, просто хорошо выполняющего свои обязанности.
Современное предприятие характеризуется тем, что на нем
занято намного меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет
назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас
существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а
имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.
Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким
фактором производства. Промышленные предприятия без них
работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих
опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного
применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров
становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем
существовании предприятия. В то же самое время предприятие и
высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы
обеспечить наличие такой численности квалифицированных
менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия
в длительной перспективе.
Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров
требуется как минимум два*три года. Выйти за рамки этого срока
довольно легко и быстро. По этой причине современные
предприятия придают особое значение "человеческим отношениям"
(human relations), то есть взаимоотношениям между менеджерами и
сотрудниками.
Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы
"Форд" во времена "царствования" Генри Форда, руководившего
предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то
вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его
менеджеры не принимали самостоятельных решений. Если Генри Форд
чувствовал, что его менеджеры были способны или готовы
принимать собственное решение и брать на себя ответственность,
он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться
единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и
единственным уполномоченным менеджером своей фирмы.
Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме "Форд"
пришлось пережить серьезный кризис.
Генри Форд младший, которому исполнилось 25 лет, когда он
унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины
ее кризисного состояния. Поскольку менеджеры "Форда" были в тот
период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил
заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и
деятельных специалистов и предоставив им необходимые
полномочия. Достаточно быстро его старания дали положительные
результаты.
На современном предприятии один-единственный человек никогда
или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным
менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях
высшее руководство формируется в виде рабочей группы. На
современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы,
менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии,
что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.
Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном
контакте с другими менеджерами (Managing Managers).
Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу
менеджеров, играет решающую роль в обеспечении успешной работы
предприятия. Система управления Managing Managers предполагает
постановку задач и осуществление самоконтроля. Каждая сфера
предприятия обязана получать конкретные задачи, и одновременно
каждый менеджер должен иметь возможность контролировать свою
деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. И
любому из них, начиная с руководителя высшего звена и кончая
мастером или старшим рабочим, необходимо иметь свои собственные
четкие задачи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111