Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходи-
ли, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет
заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало
противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя
кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиен-
там, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько
времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое
отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных зо-
лотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или
вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой
карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При
этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостини-
це, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действи-
тельны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит
от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.
Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут
базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как
часто приходят.
Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Су-
ществуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится до-
роже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения
на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на
маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде.
Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает вни-
мание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.
Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и дохода-
ми?
Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей ма-
шины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в
казино.
Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собира-
ется с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хоро-
шо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при
этом не рассчитывает свои силы.
Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурен-
там переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все
равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку,
вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом,
что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь
лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановит-
ся, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.
Вопрос: Как вы находите своих клиентов?
Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее,
чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из
недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противо-
поставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы - меньше, поэто-
му единственный способ достичь успеха - НЕ конкурировать с другими кази-
но. Мы - другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы
ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только
по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические,
психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собствен-
ной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть
максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеи-
ваем" эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и ге-
ографическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать.
Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.
Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система мар-
кетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими
предпринимателями не из сферы казино?
Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим чис-
лом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами
моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подароч-
ные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое
воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.
Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система
маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"?
Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее
обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостини-
цах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь
прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное - высчитать
то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для запол-
нения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как
вы относитесь к клиентам - более важны, чем все призывы и приглашения
клиентов по почте.
Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что
первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы
и, следовательно) слабы...
Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиента-
ми, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмыс-
ленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям
хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше де-
сятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В
год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые
увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации напе-
ребой твердили, что ""Тадж Махал" - это самое большое казино", но в тех
же статьях они писали и о том, что "Кларидж" - самое маленькое. Если 10
квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то
там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в
городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы мил-
лионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...
Вопрос: Одно дело - выдвинуть лозунг "Меньше - значит уютнее!", и
совсем другое - заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?
Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам
именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было
гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны
были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о
том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в
почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зо-
вут по имени.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78