На конфе-
ренции, в частности, был поставлен вопрос о необходимости под-
готовки "красных" директоров, о введении для этого в программы
учебных заведений дисциплин "научная организация труда" и "уп-
равление производством". Появились и труды первых советских
ученых-управленцев А.К. Гастева, П.М Керженцева и др.
Не потеряли своего значения и поныне принципы управле-
ния, разработанные и реализованные на практике одним из круп-
ных руководителей нашей промышленности Георгием Андреевичем
Кулагиным. С 1964 по 1974 г. Г.А. Кулагин был генеральным
директором Ленинградского станкостроительного объединения им.
Я.М. Свердлова. Его принципы касаются главным образом вопро-
сов организации управления предприятием. Приведем их здесь с
небольшими комментариями.
1. Нельзя строить организационную структуру предприятия
применительно к способностям наличных людей. Наоборот, надо
подстраивать людей к разработанной оптимальной орга-
низационной структуре. Легче всего это делается на вновь созда-
ваемых предприятиях. На действующих же менеджеру надо про-
явить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому
и удержать других от радения "родному человечку".
2. Каждое лицо должно отчитываться не более чем перед
одним начальником и получать приказы только от него. "Лучше
одно плохое решение, чем два хороших" — странное на первый
взгляд, но, если подумать, мудрое правило.
3. Все регулярно повторяющиеся действия должны быть
твердо распределены между работниками аппарата и не должны
дублироваться. Несмотря на самоочевидность этого принципа, он
систематически нарушается и обычно стоит больших усилий
навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли и полюбили
иной, прямо противоположный принцип, который можно назвать
"размазыванием ответственности". У него тоже есть понятные "до-
стоинства"* но к совершенствованию менеджмента они не имеют
никакого отношения.
4. Не следует пытаться дать в должностной инструкции
подробный и совершенно исчерпывающий перечень конкретных
обязанностей. Инструкция, считает Кулагин, подобна карте мест-
ности, которая при любом масштабе не может полностью описать
территории. Здесь же следует рекомендация писать инструкции так,
как это делают дипломаты, составляя договоры: избегают конкретных
перечислений и, вместе с тем, "прикрываются" на все возможные
случаи жизни. Должностные инструкции на все случаи жизни —
атрибут командно-административного управления. Если профес-
сионал идет по знакомой местности, карта ему вряд ли необходима.
А тем более — дипломатические хитрости. Может быть, сегодня
правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без
нее действительно нельзя обойтись.
5. Число лиц и подразделений, подчиняемых одному началь-
нику, должно быть строго ограничено. Исходя из опыта Кулагин
считает, что для промышленного предприятия это число должно
быть в пределах 6-12 человек. Исключение составляет звено мас-
тер-рабочий, где при наличии бригадиров оно может увеличиваться
до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически
нарушается, особенно в верхних эшелонах управления. И делается
это обычно по инициативе руководителя, который стремится
замкнуть все на себя, "освятить" управление своим именем,
авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нить руковод-
ства, которое становится чисто формальным и поэтому неэффек-
тивным.
6. Числоуровней — ступеней в организационной структуре
предприятия должно быть ограничено. Это требование необхо-
димо, для того чтобы управление было конкретным, оперативным и
передача распоряжений не напоминала бы игры в испорченный
телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа
звеньев управления требует увеличения количества руководителей
на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше принцип
ограничения числа подчиненных у каждого руководителя). Где же
выход? Как избежать в этом случае разбухания управленческого
аппарата? Путь один — уменьшение количества персонала на од-
ном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зару-
бежный опыт сокращения размеров предприятий, смело давать
"дочерним" предприятиям полную самостоятельность.
7. Передача высшими начальниками полномочий и ответ-
ственности за решение повторяющихся рутинных вопросов своим
подчиненным. Это так называемое делегирование полномочий.
"Потери, вызванные чрезмерной централизацией управления пред-
приятием и связанной с этим задержкой важных решений, наносят
больше вреда <...> чем не вполне оптимальные решения, принима-
емые подчиненными самостоятельно. Даже если директор в 10 раз
повысил свою личную "производительность", то это принесет в 10
раз меньше пользы, чем тогда, когда каждый из 10 тысяч членов
коллектива увеличит свою производительность только на 1 про-
цент".
8. Непременное условие успешного развития предприятия
— высокая активность людей труда.
Семидесятилетний опыт "строительства социализма" в
СССР показал полную его несостоятельность, неспособность сис-
темы меняться к лучшему. Единственным выходом оказалась ломка
этой малоэффективной экономики.
Реформа, начатая в 1985 г., означала совершенно новую си
стему хозяйствования и связанный с ней новый механизм управле
ния. В управлении предприятиями возникает непривычная ситуа
ция. Вот ее основные черты: ;
1. Хозяином предприятия становится собственник его иму-
щества. Ему предоставлены такие очевидные хозяйские права, как
планирование работы, выбор путей реализации1 намеченных планов,
распределение заработка. Вмешательство кого бы то ни было в
ведение хозяйства предприятия воспрещается: так, например, план не
только разрабатывается, но и окончательно утверждается на самом
предприятии.
2. Качество работы предприятия, выпуск нужной народу
продукции обеспечиваются за счет высокой заинтересованности
его хозяина в конечном результате труда. Основным рычагом по-
вышения производительности труда становится порожденное этой
заинтересованностью ускорение научно-технического прогресса,
экономия материальных и трудовых ресурсов.
3. Основным мотивом трудовой деятельности работающих
является удовлетворение их кровных интересов, материальных и
культурных потребностей, в том числе в высоком заработке, жилье,
хорошем рабочем месте.
4. Главным инструментом управления предприятиями в но-
вых условиях становятся экономические методы менеджмента:
хозрасчет, самофинансирование, новая система стимулирования
труда, ценообразование, кредит.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
ренции, в частности, был поставлен вопрос о необходимости под-
готовки "красных" директоров, о введении для этого в программы
учебных заведений дисциплин "научная организация труда" и "уп-
равление производством". Появились и труды первых советских
ученых-управленцев А.К. Гастева, П.М Керженцева и др.
Не потеряли своего значения и поныне принципы управле-
ния, разработанные и реализованные на практике одним из круп-
ных руководителей нашей промышленности Георгием Андреевичем
Кулагиным. С 1964 по 1974 г. Г.А. Кулагин был генеральным
директором Ленинградского станкостроительного объединения им.
Я.М. Свердлова. Его принципы касаются главным образом вопро-
сов организации управления предприятием. Приведем их здесь с
небольшими комментариями.
1. Нельзя строить организационную структуру предприятия
применительно к способностям наличных людей. Наоборот, надо
подстраивать людей к разработанной оптимальной орга-
низационной структуре. Легче всего это делается на вновь созда-
ваемых предприятиях. На действующих же менеджеру надо про-
явить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому
и удержать других от радения "родному человечку".
2. Каждое лицо должно отчитываться не более чем перед
одним начальником и получать приказы только от него. "Лучше
одно плохое решение, чем два хороших" — странное на первый
взгляд, но, если подумать, мудрое правило.
3. Все регулярно повторяющиеся действия должны быть
твердо распределены между работниками аппарата и не должны
дублироваться. Несмотря на самоочевидность этого принципа, он
систематически нарушается и обычно стоит больших усилий
навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли и полюбили
иной, прямо противоположный принцип, который можно назвать
"размазыванием ответственности". У него тоже есть понятные "до-
стоинства"* но к совершенствованию менеджмента они не имеют
никакого отношения.
4. Не следует пытаться дать в должностной инструкции
подробный и совершенно исчерпывающий перечень конкретных
обязанностей. Инструкция, считает Кулагин, подобна карте мест-
ности, которая при любом масштабе не может полностью описать
территории. Здесь же следует рекомендация писать инструкции так,
как это делают дипломаты, составляя договоры: избегают конкретных
перечислений и, вместе с тем, "прикрываются" на все возможные
случаи жизни. Должностные инструкции на все случаи жизни —
атрибут командно-административного управления. Если профес-
сионал идет по знакомой местности, карта ему вряд ли необходима.
А тем более — дипломатические хитрости. Может быть, сегодня
правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без
нее действительно нельзя обойтись.
5. Число лиц и подразделений, подчиняемых одному началь-
нику, должно быть строго ограничено. Исходя из опыта Кулагин
считает, что для промышленного предприятия это число должно
быть в пределах 6-12 человек. Исключение составляет звено мас-
тер-рабочий, где при наличии бригадиров оно может увеличиваться
до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически
нарушается, особенно в верхних эшелонах управления. И делается
это обычно по инициативе руководителя, который стремится
замкнуть все на себя, "освятить" управление своим именем,
авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нить руковод-
ства, которое становится чисто формальным и поэтому неэффек-
тивным.
6. Числоуровней — ступеней в организационной структуре
предприятия должно быть ограничено. Это требование необхо-
димо, для того чтобы управление было конкретным, оперативным и
передача распоряжений не напоминала бы игры в испорченный
телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа
звеньев управления требует увеличения количества руководителей
на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше принцип
ограничения числа подчиненных у каждого руководителя). Где же
выход? Как избежать в этом случае разбухания управленческого
аппарата? Путь один — уменьшение количества персонала на од-
ном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зару-
бежный опыт сокращения размеров предприятий, смело давать
"дочерним" предприятиям полную самостоятельность.
7. Передача высшими начальниками полномочий и ответ-
ственности за решение повторяющихся рутинных вопросов своим
подчиненным. Это так называемое делегирование полномочий.
"Потери, вызванные чрезмерной централизацией управления пред-
приятием и связанной с этим задержкой важных решений, наносят
больше вреда <...> чем не вполне оптимальные решения, принима-
емые подчиненными самостоятельно. Даже если директор в 10 раз
повысил свою личную "производительность", то это принесет в 10
раз меньше пользы, чем тогда, когда каждый из 10 тысяч членов
коллектива увеличит свою производительность только на 1 про-
цент".
8. Непременное условие успешного развития предприятия
— высокая активность людей труда.
Семидесятилетний опыт "строительства социализма" в
СССР показал полную его несостоятельность, неспособность сис-
темы меняться к лучшему. Единственным выходом оказалась ломка
этой малоэффективной экономики.
Реформа, начатая в 1985 г., означала совершенно новую си
стему хозяйствования и связанный с ней новый механизм управле
ния. В управлении предприятиями возникает непривычная ситуа
ция. Вот ее основные черты: ;
1. Хозяином предприятия становится собственник его иму-
щества. Ему предоставлены такие очевидные хозяйские права, как
планирование работы, выбор путей реализации1 намеченных планов,
распределение заработка. Вмешательство кого бы то ни было в
ведение хозяйства предприятия воспрещается: так, например, план не
только разрабатывается, но и окончательно утверждается на самом
предприятии.
2. Качество работы предприятия, выпуск нужной народу
продукции обеспечиваются за счет высокой заинтересованности
его хозяина в конечном результате труда. Основным рычагом по-
вышения производительности труда становится порожденное этой
заинтересованностью ускорение научно-технического прогресса,
экономия материальных и трудовых ресурсов.
3. Основным мотивом трудовой деятельности работающих
является удовлетворение их кровных интересов, материальных и
культурных потребностей, в том числе в высоком заработке, жилье,
хорошем рабочем месте.
4. Главным инструментом управления предприятиями в но-
вых условиях становятся экономические методы менеджмента:
хозрасчет, самофинансирование, новая система стимулирования
труда, ценообразование, кредит.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61