Об их самоот-
верженности ходят легенды. В одной из компаний ("Фрито — Лэй",
производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из
25 тысяч работников предприятия.
Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специ-
альных помощников управляющего фирмой. Их главная задача — в
течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые
чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или
техники по воздуху из любой точки земного шара.
В некоторых фирмах (например, "Дисней") из персонала создают
так называемую труппу, которая работает с публикой "на сцене".
Публика именуется "гостями". Проводится необходимое обучение
персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое
представление — шоу. Отрабатываются формы поведения на все
возможные варианты обстановки. Главное — гости должны получить
удовольствие.
Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным
клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют
обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с
потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как
чрезвычайное событие.
В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до
одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции
всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова
нести огромные расходы, материальные потери, но зато она
может потом с гордостью заявить: "Моими товарами торгуют мои
товары".
• В истории американского бизнеса нередки случаи, когда
основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у
своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами
"Леви Страус". Стальные заклепки для них предложил один из кли-
ентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования
клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на
которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной
липкой ленты "Скотч".
Вторая отличительная черта образцовых компаний названа
"производительность — от человека". Она предусматривает де-
мократический стиль управления, уважение руководителей к своему
персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные
рекомендации на этот счет: "Обращайтесь с людьми как со
взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их досто-
инство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капи-
таловложения и не на автоматику — как на главный источник роста
производительности".
Практически эти принципы реализуются в том, что все ра-
ботники имеют право на информацию о делах предприятия и на
участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-
экономический статус (типа японской системы "пожизненного най-
ма"). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от
занимаемого положения (в телефонном справочнике компании
алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения дела-
ются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных
кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с
интересом выслушивать подчиненных.
Вот потрясающий пример единения персонала, резко кон-
трастирующий со сложившимися у нас представлениями о "зверином
оскале капитализма": во время промышленного спада семидесятых
годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие
компании "Хьюлет — Паккард", включая высших руководителей
фирмы, решили сократить свою зарплату на 20% (сократив,
правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, ос-
нованный на доверии, прием активизации персонала указанной
фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с элект-
ронными элементами, используемыми для производства. При этом
поощряется использование этих деталей в личных целях для до-
машнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобрета-
тельская самодеятельность послужи? хорошим импульсом для раз-
вития новаторства и на производстве, повысит компетентность
работников, их творческий потенциал.
Показателем доверия к персоналу и демократичности отно-
шений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую
помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере
неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы
каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных
предприятий, центр этой требовательности перемещается от
начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют
друг от друга хорошей работы.
Третий признак лучших компаний — "пристрастие к дей-
ствию". Суть этого признака в том, что здесь ставят "действие выше
планирования, дело — выше размышлений, конкретное — выше
абстрактного". Эти требования направлены против бюрократизма,
канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто
административные методы руководства оказываются бессильными
при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь ха-
рактерных для современного динамичного производства. Большое
значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих
групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить
руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие
группы быстро (крупнейшая авиастроительная компания "Боинг"
создает подобные подразделения за две недели) и существуют, как
правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на
добровольной неформальной основе, действует без каких-либо
инструкций, при минимуме документации.
Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами
смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма "Холи-дей
иннз" имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются
новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню.
Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350
новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целей
деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм:
"Больше двух целей — это отсутствие целей".
Четвертый важный принцип успеха — это "самостоятель-
ность и предприимчивость". Этот принцип особенно важен в случае
применения всевозможных новаций, столь характерных для
образцовых предприятий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
верженности ходят легенды. В одной из компаний ("Фрито — Лэй",
производящей картофельные хлопья) сбытом занято 10 тысяч агентов из
25 тысяч работников предприятия.
Компания ИБМ набирает из числа агентов по сбыту специ-
альных помощников управляющего фирмой. Их главная задача — в
течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые
чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста или
техники по воздуху из любой точки земного шара.
В некоторых фирмах (например, "Дисней") из персонала создают
так называемую труппу, которая работает с публикой "на сцене".
Публика именуется "гостями". Проводится необходимое обучение
персонала и репетиции. Обслуживание рассматривается как целое
представление — шоу. Отрабатываются формы поведения на все
возможные варианты обстановки. Главное — гости должны получить
удовольствие.
Руководители фирм наносят регулярные визиты к основным
клиентам. Принято, что все руководители периодически выполняют
обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с
потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как
чрезвычайное событие.
В лучших фирмах существует культ качества, доходящий до
одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции
всему персоналу компании. В интересах качества фирма готова
нести огромные расходы, материальные потери, но зато она
может потом с гордостью заявить: "Моими товарами торгуют мои
товары".
• В истории американского бизнеса нередки случаи, когда
основные идеи и даже сами прототипы товаров фирмы брали у
своих клиентов. Так было, например, со знаменитыми джинсами
"Леви Страус". Стальные заклепки для них предложил один из кли-
ентов фирмы. Покупателям принадлежит и идея использования
клейкой декоративной ленты для внешней отделки автомобилей, на
которой потом были заработаны миллионы, а также упаковочной
липкой ленты "Скотч".
Вторая отличительная черта образцовых компаний названа
"производительность — от человека". Она предусматривает де-
мократический стиль управления, уважение руководителей к своему
персоналу, веру в способности работников. Вот замечательные
рекомендации на этот счет: "Обращайтесь с людьми как со
взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их досто-
инство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капи-
таловложения и не на автоматику — как на главный источник роста
производительности".
Практически эти принципы реализуются в том, что все ра-
ботники имеют право на информацию о делах предприятия и на
участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-
экономический статус (типа японской системы "пожизненного най-
ма"). Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от
занимаемого положения (в телефонном справочнике компании
алфавит сделан не по фамилиям, а по именам). Помещения дела-
ются открытыми, с прозрачными перегородками, без отдельных
кабинетов. Руководители приучают себя не только терпеливо, но и с
интересом выслушивать подчиненных.
Вот потрясающий пример единения персонала, резко кон-
трастирующий со сложившимися у нас представлениями о "зверином
оскале капитализма": во время промышленного спада семидесятых
годов, чтобы избежать увольнения части работников, служащие
компании "Хьюлет — Паккард", включая высших руководителей
фирмы, решили сократить свою зарплату на 20% (сократив,
правда, соответственно и рабочее время). Интересен и такой, ос-
нованный на доверии, прием активизации персонала указанной
фирмы. Работники получают открытый доступ на склад с элект-
ронными элементами, используемыми для производства. При этом
поощряется использование этих деталей в личных целях для до-
машнего творчества. Фирма рассчитывает, что активная изобрета-
тельская самодеятельность послужи? хорошим импульсом для раз-
вития новаторства и на производстве, повысит компетентность
работников, их творческий потенциал.
Показателем доверия к персоналу и демократичности отно-
шений служит и доска почета фирмы ИБМ в Нью-Йорке, на которую
помещены все до одного служащие компании. В подобной атмосфере
неизбежно возникает и высокая требовательность к качеству работы
каждого члена коллектива, причем, в отличие от традиционных
предприятий, центр этой требовательности перемещается от
начальников к рядовым членам коллектива: все на равных требуют
друг от друга хорошей работы.
Третий признак лучших компаний — "пристрастие к дей-
ствию". Суть этого признака в том, что здесь ставят "действие выше
планирования, дело — выше размышлений, конкретное — выше
абстрактного". Эти требования направлены против бюрократизма,
канцелярщины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто
административные методы руководства оказываются бессильными
при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь ха-
рактерных для современного динамичного производства. Большое
значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. Размер этих
групп невелик (в среднем 7 человек). В них не гнушаются входить
руководители и специалисты высокого уровня. Создаются такие
группы быстро (крупнейшая авиастроительная компания "Боинг"
создает подобные подразделения за две недели) и существуют, как
правило, недолго — не более полугода. Состав групп подбирается на
добровольной неформальной основе, действует без каких-либо
инструкций, при минимуме документации.
Особое значение придается столь нелюбимым бюрократами
смелым экспериментам. Например, гостиничная фирма "Холи-дей
иннз" имеет двести экспериментальных отелей, где испытываются
новые цены, номера для постояльцев и новые ресторанные меню.
Фирма "Макдональд" постоянно экспериментирует с раз-
8 Зак. №350
новидностями кафе-закусочных, меню, ценами, видами блюд. При
этом принято не увлекаться детальными теоретическими разработ-
ками, а смело идти на ощупь, шаг за шагом, все время оценивая
последствия каждого из них.
Отчетность в лучших компаниях сокращена до минимума.
Крупная фирма может удовлетворяться в ежедневном отчете своих
отделений всего двумя показателями: количеством отгруженной
продукции и приблизительной оценкой прибыли. Количество целей
деятельности также сводится к минимуму. Существует афоризм:
"Больше двух целей — это отсутствие целей".
Четвертый важный принцип успеха — это "самостоятель-
ность и предприимчивость". Этот принцип особенно важен в случае
применения всевозможных новаций, столь характерных для
образцовых предприятий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61