Типичная схема
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не
знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и
функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как
это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему
управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение
различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают.
Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это
характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный"
путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для
решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности
предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое
управление организуется без штатных дополнений, используя
потенциал линейного и функционального управлений.
Создание новых предприятий, переход существующих на
новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку
дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно,
что тактика управления, его организационная структура не есть нечто
стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости
от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т.д.
они должны существенно меняться. Причем выбор и "кон-
струирование" современной системы управления, ее постоянное
обновление так же важны для эффективной деятельности предпри-
ятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производствен-
ными технологиями.
Чтобы лучше понять, как устроен и работает сложный меха-
низм управления, нужно разобраться еще в одном чрезвычайно
важном и интересном вопросе: каким'образом удается людям, осу-
ществляющим управление, достигать намеченных целей? Как ди-
ректор предприятия, менеджер, все его помощники добиваются
того, чтобы каждый работающий на заводе или фабрике, в научном
институте или совхозе делал то, что нужно для достижения
требующегося общего конечного результата?
Если нужно повернуть автомобиль или пустить станок, тре-
буемый результат получается достаточно просто: соответствующий
силовой механизм, включенный рукой управляющего, "заставляет"
машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении
людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно
выполняется. Многовековая история экономики показывает,
однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от
управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему
конечному результату. Можно силой заставить работать и даже
выполнить намеченный "урок" к сроку, но обязать работать по приказу
эффективно, "на мировом уровне'', невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное — внутренних
побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что цент-
ральным вопросом экономической реформы в нашей стране явил-
ся переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным
методам управления.
Переход к экономическим методам не означает их абсолюти-
зации: наряду с ними продолжают существовать в новом качестве и
другие известные методы управления, в том числе и админис-
тративные. Совокупность современных методов управления и яв-
ляется тем средством, рычагом, с помощью которого можно до-
биться, чтобы каждый работающий на предприятии делал то, что
нужно для достижения общей цели труда.
§3. У ПУЛЬТА УПРАВЛЕНИЯ
Сегодня на первый план выходят экономические, социально-
психологические и воспитательные методы управления. Что
касается методов административных, то они становятся вспомога-
тельными, занимают подсобное место. Кратко остановимся на каж-
дом из названных методов управления
V Прежде всего об экономических методах. К этой группе относят
методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита,
ценообразования. Не останавливаясь пока на содержании этих
методов, отметим присущее всем им главное качество. Это методы,
основанные на глубоком материальном и духовном интересе
работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса,
однако, дело непростое. Оно не может ограничиваться только
наличием зарплаты, премии и т.п. Экономическое управление
отличается тем, что работающий приобретает глубокий, кровный
интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы
интереса,
его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы
человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить —
скромную премию. Заработать существенно выше положенного
было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда урав-
ниловка, выводиловка, всем знакомое отсутствие заинтересован-
ности в хорошей напряженной работе. Стимулирование труда при
этом не ограничивается деньгами: лучшее жилье, лучшее рабочее
место тоже должны быть заработаны лучшим трудом. Меняется и
подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто вы-
полнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием —
всеми работающими полезного и нужного людям конкретного ко-
нечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий, машин.
Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат. Переход к экономическим методам управления требует
коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка
финансирования, хозрасчета, стимулирования.
Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми
экономические методы справиться не могут. Такие, где нужно,
как говорят, "власть употребить". Для решения этих задач и се-
годня сохраняются организационно-распорядительные или, ко-
роче, административные методы управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и
бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они
— его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются
его властью для ведения своей работы. Между функциональными
подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и
бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает
возможность проводить на предприятии единую политику по
специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим
и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один
серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного
руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем,
не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о
необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей,
свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное
управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не
знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и
функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как
это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему
управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение
различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают.
Скажем, заместитель директора предприятия по качеству — это
характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный"
путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для
решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности
предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое
управление организуется без штатных дополнений, используя
потенциал линейного и функционального управлений.
Создание новых предприятий, переход существующих на
новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку
дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно,
что тактика управления, его организационная структура не есть нечто
стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости
от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т.д.
они должны существенно меняться. Причем выбор и "кон-
струирование" современной системы управления, ее постоянное
обновление так же важны для эффективной деятельности предпри-
ятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производствен-
ными технологиями.
Чтобы лучше понять, как устроен и работает сложный меха-
низм управления, нужно разобраться еще в одном чрезвычайно
важном и интересном вопросе: каким'образом удается людям, осу-
ществляющим управление, достигать намеченных целей? Как ди-
ректор предприятия, менеджер, все его помощники добиваются
того, чтобы каждый работающий на заводе или фабрике, в научном
институте или совхозе делал то, что нужно для достижения
требующегося общего конечного результата?
Если нужно повернуть автомобиль или пустить станок, тре-
буемый результат получается достаточно просто: соответствующий
силовой механизм, включенный рукой управляющего, "заставляет"
машину выполнить приказ. Такой метод применим и при управлении
людьми: нужно лишь отдать распоряжение и проверить, как оно
выполняется. Многовековая история экономики показывает,
однако, что при управлении человеком в процессе труда, в отличие от
управления машиной, силовые методы не приводят к наилучшему
конечному результату. Можно силой заставить работать и даже
выполнить намеченный "урок" к сроку, но обязать работать по приказу
эффективно, "на мировом уровне'', невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное — внутренних
побудительных мотивов. Именно этим объясняется то, что цент-
ральным вопросом экономической реформы в нашей стране явил-
ся переход от командно-нажимных к экономическим, рыночным
методам управления.
Переход к экономическим методам не означает их абсолюти-
зации: наряду с ними продолжают существовать в новом качестве и
другие известные методы управления, в том числе и админис-
тративные. Совокупность современных методов управления и яв-
ляется тем средством, рычагом, с помощью которого можно до-
биться, чтобы каждый работающий на предприятии делал то, что
нужно для достижения общей цели труда.
§3. У ПУЛЬТА УПРАВЛЕНИЯ
Сегодня на первый план выходят экономические, социально-
психологические и воспитательные методы управления. Что
касается методов административных, то они становятся вспомога-
тельными, занимают подсобное место. Кратко остановимся на каж-
дом из названных методов управления
V Прежде всего об экономических методах. К этой группе относят
методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита,
ценообразования. Не останавливаясь пока на содержании этих
методов, отметим присущее всем им главное качество. Это методы,
основанные на глубоком материальном и духовном интересе
работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса,
однако, дело непростое. Оно не может ограничиваться только
наличием зарплаты, премии и т.п. Экономическое управление
отличается тем, что работающий приобретает глубокий, кровный
интерес к конечному результату своего труда. Вот этой силы
интереса,
его крепкой привязки к итогу работы старая система не знала. Как бы
человек ни старался, максимум, что ему можно было заплатить —
скромную премию. Заработать существенно выше положенного
было невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда урав-
ниловка, выводиловка, всем знакомое отсутствие заинтересован-
ности в хорошей напряженной работе. Стимулирование труда при
этом не ограничивается деньгами: лучшее жилье, лучшее рабочее
место тоже должны быть заработаны лучшим трудом. Меняется и
подход к оценке результатов работы. Теперь ценится не просто вы-
полнение плана, спущенного сверху, а получение предприятием —
всеми работающими полезного и нужного людям конкретного ко-
нечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий, машин.
Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат. Переход к экономическим методам управления требует
коренных преобразований в экономике предприятия, нового порядка
финансирования, хозрасчета, стимулирования.
Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми
экономические методы справиться не могут. Такие, где нужно,
как говорят, "власть употребить". Для решения этих задач и се-
годня сохраняются организационно-распорядительные или, ко-
роче, административные методы управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61