"Наиболее распространенным, — пишет он, — яв-
ляется следующий тип организации — директор подбирает себе
заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает ма-
стеров и передает им власть "делать как лучше". Мастера набирают
рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется
директору <...> Таким образом, все дело в сущности ведется
низовыми работниками, которые не имеют времени для планирования,
ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип
организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его
подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что
иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип". И
я бы еще добавил — командный, бюрократический, потому что он создан
не для рационального производства, а для удобства работы
управленческого аппарата. Эмерсон предлагает: "Мы должны
перевернуть вниз головой весь административный цикл <...>
Поднимаясь наверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что
ступень эта точно .так же существует не для удовольствия тех, тсто
работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять
ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими.
Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих...".
Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность
этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к
пониманию той простой истины, что не производство должно под-
страиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать
производство. И в этом смысл его и приносимая им польза. Не
останавливаясь на этих, хотя и очень важных, но общих соображениях,
Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы,
позволяющие, при их последовательном и квалифицированном
применении, поднять производительность труда на предприятии. Это
знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона.
Прокомментируем их.
1. Отчетливо поставленные цели. Разговор о целях предприятия
будет продолжен.
2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их
американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако,
имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что
если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и
зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их
смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-
vu
ние штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать
все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
ляется следующий тип организации — директор подбирает себе
заместителей и заведующих отделами, заведующий подбирает ма-
стеров и передает им власть "делать как лучше". Мастера набирают
рабочих и передоверяют им власть делать именно то, что хочется
директору <...> Таким образом, все дело в сущности ведется
низовыми работниками, которые не имеют времени для планирования,
ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения. И этот тип
организации так обычен, что очень многие даже удивляются, когда его
подвергают сомнению с точки зрения целесообразности. Но это не что
иное, как павианский, волчий, в корне ложный организационный тип". И
я бы еще добавил — командный, бюрократический, потому что он создан
не для рационального производства, а для удобства работы
управленческого аппарата. Эмерсон предлагает: "Мы должны
перевернуть вниз головой весь административный цикл <...>
Поднимаясь наверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что
ступень эта точно .так же существует не для удовольствия тех, тсто
работает ниже. Мастер работает на заводе не для того, чтобы снять
ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими.
Директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих...".
Мы лишь сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность
этих слов: переход к экономическим методам управления подвел нас к
пониманию той простой истины, что не производство должно под-
страиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать
производство. И в этом смысл его и приносимая им польза. Не
останавливаясь на этих, хотя и очень важных, но общих соображениях,
Эмерсон делает следующий шаг. Он формулирует четкие принципы,
позволяющие, при их последовательном и квалифицированном
применении, поднять производительность труда на предприятии. Это
знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона.
Прокомментируем их.
1. Отчетливо поставленные цели. Разговор о целях предприятия
будет продолжен.
2. Здравый смысл. Нашим предпринимателям, так же как и их
американским коллегам, здравого смысла не занимать. Здесь, однако,
имеется в виду не просто житейская сметка, но мужество признать, что
если бизнес не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе и
зависящие от нас, а также умение находить эти причины и устранять их
смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует. В наши
дни мы как раз этим и занимаемся. И как это ни печально, ситуация,
описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет тому назад, нам близка и
понятна: "Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а
вместе с ней — систематическую перегрузку заводов машинами,
систематическое раздува-
vu
ние штатов и расточение материалов. Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать
все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61