Фирма может ветвиться, проникать в смежные
области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим
направлениям, теряя свое лицо.
Седьмой важнейший признак лучших компаний—"'простая
форма, скромный штат управления". Это не просто осуществить,
особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее
хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и
смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих
тысяч людей. А понятное многим — значит простое.
Для соблюдения данного принципа необходимо добиться
такого формирования и функционирования организационной струк-
туры управления, которые позволили бы совместить необходимую
стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы.
Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо
традиционных линейно-функциональных структур управления
широко используются целевые, построенные по проблемному при-
'наку, структуры. Это дает возможность значительно сократить
бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих
усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной
продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-
ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда
'эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-
вождаются чувством его уверенности в своем будущем.
Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При
этом действует так называемое "правило 100" — не более ста че-
ловек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах.
Такое становится возможным лишь при делегировании боль-
шинства полномочий отделениям.
Обязательной является ротация управленческих кадров с
производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у
себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла
"держаться за кресло", невыгодно плодить около себя бюрократов,
зная, что это потом обернется против тебя, придется "на свою шею".
Авторы книги резко критикуют распространенную в США
(да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа,
что на одного руководителя должно приходиться не более 5-7 че-
ловек. В этом случае, для того чтобы управлять многотысячным
коллективом, нужно создать множество уровней между первым
руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда
таких уровней'оказывалось 15. Современная японская система
управления предполагает возможность управления из одного центра
даже несколькими сотнями людей. Поэтому в "Тойоте" между
председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5
уровней. Образцовые американские компании все больше
приближаются к этой японской модели.
Восьмой и последний признак лучших компаний — "свобода
действий и жесткость одновременно". Смысл его в сочетании
свободы, неформализованное™ управления со строжайшим порядком и
дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с
многими мягкими "можно" соседствуют и железные "нельзя".
Такими "табу" являются вопросы, связанные с конечными целями
деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и
обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение
принципа "ИБМ означает обслуживание" влечет безоговорочное
увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим
и эффективным контролем. Особенно результативным и
неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый
самим персоналом. Контролю способствует к ограннченпог число
показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая
квалификация всех работников. Не последнее место занима- ' ет и
самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего
персонала в конечном результате работы, и постоянные экспери-
менты, показывающие наглядные плоды деятельности.
Разговор о рецептах управления будет неполным, если не
упомянуть еще об одном замечательном американском управлен-
ческом достижении — школе Дейла Карнеги, ее рекомендациях и
результатах.
§4. ПО МОТИВАМ ДЕЙЛА КАРНЕГИ
То, что сделал американский специалист в области челове-
ческих отношений Дейл Карнеги (1888-1955) — поучительный
пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И
сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им
правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего
значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его
книги. Впрочем, ценность хорошего "старого" была отмечена уже не
раз: "Экономична мудрость бытия. Все новое в нем шьется из старья"
(В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в
том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие про-
изводственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской
мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных "умных" книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате реко-
мендаций, — это явилось откровением. Миллионы людей почув-
ствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным
человеком — дело вполне доступное и возможное почти для
каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием,
менеджмент, бизнес, предпринимательство — это прежде всего
работа с людьми, с каждым человеком в отдельности — с сот-
рудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хо-
чешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем прихо-
дится работать,
во-первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были
убеждены в твоей правоте, и в-третьих, делали то, что требуется для
успеха такого предприятия.
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?
Как расположить к себе людей
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно
научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех
людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно
искренне — в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в
гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных
между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем
и без всякого интереса, по необходимости, выслушивает другого.
Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого началь-
ника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда
через десять лет после окончания нашей совместной службы мы
случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери,
назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а
то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со
мной никаких неслужебных контактов не имел.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим
направлениям, теряя свое лицо.
Седьмой важнейший признак лучших компаний—"'простая
форма, скромный штат управления". Это не просто осуществить,
особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее
хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и
смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих
тысяч людей. А понятное многим — значит простое.
Для соблюдения данного принципа необходимо добиться
такого формирования и функционирования организационной струк-
туры управления, которые позволили бы совместить необходимую
стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы.
Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо
традиционных линейно-функциональных структур управления
широко используются целевые, построенные по проблемному при-
'наку, структуры. Это дает возможность значительно сократить
бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих
усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной
продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-
ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда
'эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-
вождаются чувством его уверенности в своем будущем.
Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При
этом действует так называемое "правило 100" — не более ста че-
ловек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах.
Такое становится возможным лишь при делегировании боль-
шинства полномочий отделениям.
Обязательной является ротация управленческих кадров с
производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у
себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла
"держаться за кресло", невыгодно плодить около себя бюрократов,
зная, что это потом обернется против тебя, придется "на свою шею".
Авторы книги резко критикуют распространенную в США
(да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа,
что на одного руководителя должно приходиться не более 5-7 че-
ловек. В этом случае, для того чтобы управлять многотысячным
коллективом, нужно создать множество уровней между первым
руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда
таких уровней'оказывалось 15. Современная японская система
управления предполагает возможность управления из одного центра
даже несколькими сотнями людей. Поэтому в "Тойоте" между
председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5
уровней. Образцовые американские компании все больше
приближаются к этой японской модели.
Восьмой и последний признак лучших компаний — "свобода
действий и жесткость одновременно". Смысл его в сочетании
свободы, неформализованное™ управления со строжайшим порядком и
дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с
многими мягкими "можно" соседствуют и железные "нельзя".
Такими "табу" являются вопросы, связанные с конечными целями
деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и
обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение
принципа "ИБМ означает обслуживание" влечет безоговорочное
увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим
и эффективным контролем. Особенно результативным и
неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый
самим персоналом. Контролю способствует к ограннченпог число
показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая
квалификация всех работников. Не последнее место занима- ' ет и
самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего
персонала в конечном результате работы, и постоянные экспери-
менты, показывающие наглядные плоды деятельности.
Разговор о рецептах управления будет неполным, если не
упомянуть еще об одном замечательном американском управлен-
ческом достижении — школе Дейла Карнеги, ее рекомендациях и
результатах.
§4. ПО МОТИВАМ ДЕЙЛА КАРНЕГИ
То, что сделал американский специалист в области челове-
ческих отношений Дейл Карнеги (1888-1955) — поучительный
пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И
сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им
правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего
значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его
книги. Впрочем, ценность хорошего "старого" была отмечена уже не
раз: "Экономична мудрость бытия. Все новое в нем шьется из старья"
(В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в
том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие про-
изводственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской
мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных "умных" книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате реко-
мендаций, — это явилось откровением. Миллионы людей почув-
ствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным
человеком — дело вполне доступное и возможное почти для
каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием,
менеджмент, бизнес, предпринимательство — это прежде всего
работа с людьми, с каждым человеком в отдельности — с сот-
рудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хо-
чешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем прихо-
дится работать,
во-первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были
убеждены в твоей правоте, и в-третьих, делали то, что требуется для
успеха такого предприятия.
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?
Как расположить к себе людей
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно
научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех
людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно
искренне — в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в
гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных
между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем
и без всякого интереса, по необходимости, выслушивает другого.
Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого началь-
ника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда
через десять лет после окончания нашей совместной службы мы
случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери,
назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а
то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со
мной никаких неслужебных контактов не имел.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61