Вот исторический пример.
При проектировании автогиганта для производства
известных всему миру "Жигулей" рассматривались возможности
размещения этого промышленного комплекса в ряде городов
страны: Киеве, Минске, Горьком, Тольятти, Ярославле. Ну чем,
скажем, был не хорош для этой цели город Горький — крупный
промышленный центр, автомобилестроение здесь традиционная
отрасль, есть квалифицированные кадры, развитые и мощные
транспортные магистрали, включая дешевую — речную, и т.п. К
счастью, волевое решение не состоялось. Специалисты вовремя
подсчитали, что по ряду экономических показателей этот
ошибочный выбор стоил бы государству лишних 75 млн руб.
Строительство же завода в Ярославле было бы накладнее на 85 млн
руб.!
Обоснование подобных решений—неимоверно сложная за-
дача. Так, например, принимая решение на строительство про-
мышленного комплекса, нужно, в частности, выбрать наилучший
вариант прикрепления предприятий — заказчиков продукции к
заводам-изготовителям. Как вы думаете, сколько потребуется
времени, чтобы перебрать возможные варианты прикрепления,
скажем, 30 предприятий-заказчиков всего к двум заводам-изго-
товителям, производящим соответственно 20 и 10 единиц про-
дукции? Расчет показывает: для того чтобы просто перебрать все
возможные варианты, тратя лишь по одной минуте на каждый,
потребуется 10 лет. Многовато, но это, как говорится, "цветочки". При
50 заказчиках и заводах, производящих 30 и 20 единиц
продукции, перебор потребует 100 млн (мы не оговорились) лет!
Что же получается? Не успели мы признать необходимость
многих "отмеров", как оказывается, что они практически невоз-
можны. И все же кое-что сделать можно.
Вот десять правил принятия управленческих решений, при-
надлежащих известному американскому социологу М. Рубинштейну.
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред-
ставление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все воз-
можные варианты.
3. Сомневайтесь—даже самые общепринятые истины должны
вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с
самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся
минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше
понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы
позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально
одним взглядом.
6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный
вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет
вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте
найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с
кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логи-
ческого мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но
нельзя преуменьшать и значение чувства интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и воз-
никающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.
...Принимать решения люди начали очень давно, в незапамятные
времена. Окруженный хищниками, не очень мощный физически,
человек стал "царем природы" потому, что его решения, в отличие
от инстинктивных действий животного, приобрели разумный
характер. В процессе общественного труда человек научился верно
решать сложные жизненные задачи.
• И все же эпитет "решительный" во все века украшал далеко не
каждого. Его удостаивались в первую очередь великие люди:
политические деятели, ученые, полководцы. Александр Васильевич
Суворов провел шестьдесят сражений и одержал шестьдесят побед. Но
дело не только в этих удивительных цифрах. Непостижимо другое:
только в трех сражениях из шестидесяти Суворов имел численное
превосходство над противником; в пятидесяти семи он победил врага,
во много раз превосходящего его по силе. И как победил! В сражении
при Рьшнике против 25 тысяч суворовцев стояла стотысячная турецкая
армия. Потери войск Суворова составили одну тысячу человек, потери
турок только убитыми — 10 тысяч, а всего турки потеряли около 35
тысяч человек.
Тут есть над чем призадуматься. Огромное значение, конечно,
имеет высокий моральный дух воинов, сознание правоты дела, за
которое они сражаются, патриотизм, отвага, мужество. Но все же
далеко не последнюю роль играет умение ориентироваться в
сложной обстановке, принимать быстрые и правильные решения.
Великие люди всех времен отличались тем, что умели быстро, рас-
четливо решать и действовать. Им помогали опыт, интуиция, все то,
что включает емкое слово "талант".
Принимая решение, бизнесмен, менеджер, естественно, стре-
мится, чтобы оно было правильным, наилучшим, оптимальным. Что
же такое оптимальное решение?
§2. РЕШЕНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫМ
Оптимальное решение и правильное — понятия близкие, но это
не одно и то же. Прежде всего выясним, какое решение называется
правильным.
...Я остановился на перекрестке по пути к цели —
универсаму.
Мое место на рис. 3 обозначено буквой А, а сам универсам —
буквой У. К цели ведут два пути: один показан сплошной линией, второй
— прерывистой. Возникает, правда, еще соблазн сократить путь
общеизвестным способом — по прямой, но, чтобы избежать
искушения, поместим в центре перекрестка милиционера.
Рис. 3. Как найти правильное решение
Итак, два пути, два решения. Нужно выбрать единственно
правильное. Им, очевидно, будет то, при котором путь окажется
лучше. Если "лучший путь — самый быстрый", то для того чтобы
попасть в универсам, достаточно пойти по прерывистой линии. Она в два
раза короче, чем сплошная. Казалось бы, задача решена. Ну, а если
"лучший путь — самый безопасный"? А путь по прерывистой
линии, увы, в два раза опаснее, чем по сплошной: переходов через
дорогу здесь вдвое больше. Так какой же путь лучше, какое из двух
возможных решений правильнее?
Нетрудно сообразить, что единственно правильного решения
на все случаи жизни не бывает. Правильное решение то, которое
отвечает поставленной задаче, определенной цели: если цель —
быстрота — правильное решение идти по прерывистой линии; цель
— безопасность — по сплошной.
Так и менеджер, принимая ответственные решения, должен
видеть перед собой определенную цель: улучшение качества про-
дукции, повышение заинтересованности работающих в конечном
результате труда, выполнение договорных обязательств и т.д. Его
решение должно явиться ответом на вопрос, как действовать, чтобы
прийти к этим целям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
При проектировании автогиганта для производства
известных всему миру "Жигулей" рассматривались возможности
размещения этого промышленного комплекса в ряде городов
страны: Киеве, Минске, Горьком, Тольятти, Ярославле. Ну чем,
скажем, был не хорош для этой цели город Горький — крупный
промышленный центр, автомобилестроение здесь традиционная
отрасль, есть квалифицированные кадры, развитые и мощные
транспортные магистрали, включая дешевую — речную, и т.п. К
счастью, волевое решение не состоялось. Специалисты вовремя
подсчитали, что по ряду экономических показателей этот
ошибочный выбор стоил бы государству лишних 75 млн руб.
Строительство же завода в Ярославле было бы накладнее на 85 млн
руб.!
Обоснование подобных решений—неимоверно сложная за-
дача. Так, например, принимая решение на строительство про-
мышленного комплекса, нужно, в частности, выбрать наилучший
вариант прикрепления предприятий — заказчиков продукции к
заводам-изготовителям. Как вы думаете, сколько потребуется
времени, чтобы перебрать возможные варианты прикрепления,
скажем, 30 предприятий-заказчиков всего к двум заводам-изго-
товителям, производящим соответственно 20 и 10 единиц про-
дукции? Расчет показывает: для того чтобы просто перебрать все
возможные варианты, тратя лишь по одной минуте на каждый,
потребуется 10 лет. Многовато, но это, как говорится, "цветочки". При
50 заказчиках и заводах, производящих 30 и 20 единиц
продукции, перебор потребует 100 млн (мы не оговорились) лет!
Что же получается? Не успели мы признать необходимость
многих "отмеров", как оказывается, что они практически невоз-
можны. И все же кое-что сделать можно.
Вот десять правил принятия управленческих решений, при-
надлежащих известному американскому социологу М. Рубинштейну.
1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получить пред-
ставление о проблеме в целом.
2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все воз-
можные варианты.
3. Сомневайтесь—даже самые общепринятые истины должны
вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с
самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся
минимальными.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше
понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы
позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально
одним взглядом.
6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный
вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет
вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте
найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.
8. Перед принятием окончательного решения поговорите с
кем-нибудь о своих проблемах.
9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логи-
ческого мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но
нельзя преуменьшать и значение чувства интуиции.
10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и воз-
никающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.
...Принимать решения люди начали очень давно, в незапамятные
времена. Окруженный хищниками, не очень мощный физически,
человек стал "царем природы" потому, что его решения, в отличие
от инстинктивных действий животного, приобрели разумный
характер. В процессе общественного труда человек научился верно
решать сложные жизненные задачи.
• И все же эпитет "решительный" во все века украшал далеко не
каждого. Его удостаивались в первую очередь великие люди:
политические деятели, ученые, полководцы. Александр Васильевич
Суворов провел шестьдесят сражений и одержал шестьдесят побед. Но
дело не только в этих удивительных цифрах. Непостижимо другое:
только в трех сражениях из шестидесяти Суворов имел численное
превосходство над противником; в пятидесяти семи он победил врага,
во много раз превосходящего его по силе. И как победил! В сражении
при Рьшнике против 25 тысяч суворовцев стояла стотысячная турецкая
армия. Потери войск Суворова составили одну тысячу человек, потери
турок только убитыми — 10 тысяч, а всего турки потеряли около 35
тысяч человек.
Тут есть над чем призадуматься. Огромное значение, конечно,
имеет высокий моральный дух воинов, сознание правоты дела, за
которое они сражаются, патриотизм, отвага, мужество. Но все же
далеко не последнюю роль играет умение ориентироваться в
сложной обстановке, принимать быстрые и правильные решения.
Великие люди всех времен отличались тем, что умели быстро, рас-
четливо решать и действовать. Им помогали опыт, интуиция, все то,
что включает емкое слово "талант".
Принимая решение, бизнесмен, менеджер, естественно, стре-
мится, чтобы оно было правильным, наилучшим, оптимальным. Что
же такое оптимальное решение?
§2. РЕШЕНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫМ
Оптимальное решение и правильное — понятия близкие, но это
не одно и то же. Прежде всего выясним, какое решение называется
правильным.
...Я остановился на перекрестке по пути к цели —
универсаму.
Мое место на рис. 3 обозначено буквой А, а сам универсам —
буквой У. К цели ведут два пути: один показан сплошной линией, второй
— прерывистой. Возникает, правда, еще соблазн сократить путь
общеизвестным способом — по прямой, но, чтобы избежать
искушения, поместим в центре перекрестка милиционера.
Рис. 3. Как найти правильное решение
Итак, два пути, два решения. Нужно выбрать единственно
правильное. Им, очевидно, будет то, при котором путь окажется
лучше. Если "лучший путь — самый быстрый", то для того чтобы
попасть в универсам, достаточно пойти по прерывистой линии. Она в два
раза короче, чем сплошная. Казалось бы, задача решена. Ну, а если
"лучший путь — самый безопасный"? А путь по прерывистой
линии, увы, в два раза опаснее, чем по сплошной: переходов через
дорогу здесь вдвое больше. Так какой же путь лучше, какое из двух
возможных решений правильнее?
Нетрудно сообразить, что единственно правильного решения
на все случаи жизни не бывает. Правильное решение то, которое
отвечает поставленной задаче, определенной цели: если цель —
быстрота — правильное решение идти по прерывистой линии; цель
— безопасность — по сплошной.
Так и менеджер, принимая ответственные решения, должен
видеть перед собой определенную цель: улучшение качества про-
дукции, повышение заинтересованности работающих в конечном
результате труда, выполнение договорных обязательств и т.д. Его
решение должно явиться ответом на вопрос, как действовать, чтобы
прийти к этим целям.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61