Зачем что-то менять?» – убеждала она Крока.
Если бы не Мартино, игравшая роль человеческого буфера, разрыв между Кроком и Зоннеборном произошел бы гораздо раньше, что, конечно, отразилось бы на делах «Макдоналдса». Даже если бы она не сделала для компании ничего другого, за одни свои «миротворческие усилия» она заслужила 8 % акций «Макдоналдса», обладательницей которых Мартино стала, когда компания была преобразована в акционерную. Но даже сейчас Мартино со смешанными чувствами вспоминает о всем том, что она делала тогда ради предотвращения разрыва. «Они оба мне нравились. Я уважала их такими, какими они были. Все это для меня было пыткой, – говорит Мартино. – Я все время как на качелях перелетала от одного к другому».
Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.
Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60-х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.
Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда-то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».
К середине 60-х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам Джейн Крок, он освободил их от обязательного залогового депозита на недвижимость, составлявшего 15 000 долларов наличными, и вместо депозита взял личную расписку. Зоннеборн знал, что это противоречило правилам, и с полным на то основанием выразил свое несогласие. Однако этим дело не кончилось. «Чэпмэн и Катлер», адвокатская фирма, с середины 60-х годов по контракту с Зоннеборном представлявшая интересы «Макдоналдса», составила правовое заключение, в котором содержалась поддержка позиции Зоннеборна по данному вопросу. После этого Крок ссудил родственников Джейн 100 000 долларов для выплаты залоговых депозитов. Однако Крок не забыл унижения, которому его подвергли президент и адвокаты его собственной компании.
Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».
Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.
Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.
Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.
Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Если бы не Мартино, игравшая роль человеческого буфера, разрыв между Кроком и Зоннеборном произошел бы гораздо раньше, что, конечно, отразилось бы на делах «Макдоналдса». Даже если бы она не сделала для компании ничего другого, за одни свои «миротворческие усилия» она заслужила 8 % акций «Макдоналдса», обладательницей которых Мартино стала, когда компания была преобразована в акционерную. Но даже сейчас Мартино со смешанными чувствами вспоминает о всем том, что она делала тогда ради предотвращения разрыва. «Они оба мне нравились. Я уважала их такими, какими они были. Все это для меня было пыткой, – говорит Мартино. – Я все время как на качелях перелетала от одного к другому».
Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.
Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60-х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.
Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда-то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».
К середине 60-х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам Джейн Крок, он освободил их от обязательного залогового депозита на недвижимость, составлявшего 15 000 долларов наличными, и вместо депозита взял личную расписку. Зоннеборн знал, что это противоречило правилам, и с полным на то основанием выразил свое несогласие. Однако этим дело не кончилось. «Чэпмэн и Катлер», адвокатская фирма, с середины 60-х годов по контракту с Зоннеборном представлявшая интересы «Макдоналдса», составила правовое заключение, в котором содержалась поддержка позиции Зоннеборна по данному вопросу. После этого Крок ссудил родственников Джейн 100 000 долларов для выплаты залоговых депозитов. Однако Крок не забыл унижения, которому его подвергли президент и адвокаты его собственной компании.
Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».
Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.
Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.
Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.
Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207