«После многочисленных экспериментов и неоднократных консультаций с управляющими, – отмечалось в циркуляре, – мы пришли к выводу о том, что целесообразно отказаться от использования маринованных огурцов в гамбургерах „Макдоналдса“. Только через шесть месяцев Крок понял, что он переборщил. Огурцы вновь появились в гамбургерах и с тех пор оставались фирменным гарниром „Макдоналдса“.
Даже расставшись с рестораном в Дес-Плейнсе, Крок продолжал оставаться самозваным уборщиком всей компании. Во время своих частых посещений ресторанов Крок до того, как встретиться с франчайзи, смотрел, нет ли бумажного мусора на стоянке. «Иногда было даже неудобно смотреть на то, как Рэй, подъехав к ресторану, выходит из машины и начинает собирать мусор на стоянке, – замечает Дон Конли. – Правда, тем самым он показывал управляющим, что уборка не унижает босса и, следовательно, не должна унижать его подчиненных».
Грязное заведение могло привести Крока в бешенство, однако его вспыльчивость была довольно эффективным средством в борьбе за чистоту. «Когда Рэй отчитывал управляющего за грязь в ресторане, его было слышно за шесть кварталов, – говорит Кейрос. – „Вы взялись не за свое дело, вам лучше сдать патент“, – кричал он. Но после разноса он начинал говорить с грязнулей-управляющим как с сыном, уверяя, что тот может работать лучше. Он постоянно надеялся на то, что человек сможет исправиться, и относился к работникам с сочувствием».
Впрочем, Крок был безжалостен к тем, кто ставил под удар систему регулярными нарушениями правил, установленных Тернером и Кейросом. Благодаря этому «Макдоналдс» добивался успехов не только в разработке стандартов, но и в их соблюдении. Он был убежден, что администрации компании не следует оставлять держателей лицензий на произвол судьбы. Из его звуковых посланий братьям Макдональд конца 50-х годов ясно, что он был далек от того, чтобы полагаться на самостоятельность. Эти послания не оставляют сомнений в том, что с самого начала Крок твердо придерживался принципа, согласно которому общенациональная система быстрого обслуживания может базироваться только на строгом соблюдении управляющими жестких требований. «Как и вы, мы пришли к выводу, что своевольным людям доверять нельзя, – говорил Крок братьям в марте 1958 года. – Мы быстро заставим их подчиняться. Нарушать правила могут даже близкие друзья из самых лучших намерений, например из-за своей особой позиции относительно технологии приготовления и качества продукции. Поэтому единственный реальный способ создать прочную основу для роста нашего дела и добиться того, чтобы каждый филиал работал, как полагается, – это поставить их в такие условия, которые не давали бы им другого выбора. Нельзя уступать ни на йоту. Организация не может полагаться на личность, наоборот, личность должна либо полагаться на организацию, либо менять профессию».
Исходя из этих убеждений, Крок установил над франчайзерами такой контроль, какого не знали рестораны индустрии быстрого питания. Это началось в январе 1957 года, когда Тернер был приглашен на работу с единственной обязанностью – «объезжать рестораны». При своей настойчивости Тернер, как никто более, подходил для этой миссии. Спустя два месяца он разработал образец «отчета об инспекциях» на семи страницах, напечатанных без интервалов, который предназначался для оценки работы ресторанов. В нем отражалось санитарное состояние заведения, качество пищи в нем, время и температура готовки, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного посетителя.
Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».
В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию. Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.
К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.
Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.
В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Даже расставшись с рестораном в Дес-Плейнсе, Крок продолжал оставаться самозваным уборщиком всей компании. Во время своих частых посещений ресторанов Крок до того, как встретиться с франчайзи, смотрел, нет ли бумажного мусора на стоянке. «Иногда было даже неудобно смотреть на то, как Рэй, подъехав к ресторану, выходит из машины и начинает собирать мусор на стоянке, – замечает Дон Конли. – Правда, тем самым он показывал управляющим, что уборка не унижает босса и, следовательно, не должна унижать его подчиненных».
Грязное заведение могло привести Крока в бешенство, однако его вспыльчивость была довольно эффективным средством в борьбе за чистоту. «Когда Рэй отчитывал управляющего за грязь в ресторане, его было слышно за шесть кварталов, – говорит Кейрос. – „Вы взялись не за свое дело, вам лучше сдать патент“, – кричал он. Но после разноса он начинал говорить с грязнулей-управляющим как с сыном, уверяя, что тот может работать лучше. Он постоянно надеялся на то, что человек сможет исправиться, и относился к работникам с сочувствием».
Впрочем, Крок был безжалостен к тем, кто ставил под удар систему регулярными нарушениями правил, установленных Тернером и Кейросом. Благодаря этому «Макдоналдс» добивался успехов не только в разработке стандартов, но и в их соблюдении. Он был убежден, что администрации компании не следует оставлять держателей лицензий на произвол судьбы. Из его звуковых посланий братьям Макдональд конца 50-х годов ясно, что он был далек от того, чтобы полагаться на самостоятельность. Эти послания не оставляют сомнений в том, что с самого начала Крок твердо придерживался принципа, согласно которому общенациональная система быстрого обслуживания может базироваться только на строгом соблюдении управляющими жестких требований. «Как и вы, мы пришли к выводу, что своевольным людям доверять нельзя, – говорил Крок братьям в марте 1958 года. – Мы быстро заставим их подчиняться. Нарушать правила могут даже близкие друзья из самых лучших намерений, например из-за своей особой позиции относительно технологии приготовления и качества продукции. Поэтому единственный реальный способ создать прочную основу для роста нашего дела и добиться того, чтобы каждый филиал работал, как полагается, – это поставить их в такие условия, которые не давали бы им другого выбора. Нельзя уступать ни на йоту. Организация не может полагаться на личность, наоборот, личность должна либо полагаться на организацию, либо менять профессию».
Исходя из этих убеждений, Крок установил над франчайзерами такой контроль, какого не знали рестораны индустрии быстрого питания. Это началось в январе 1957 года, когда Тернер был приглашен на работу с единственной обязанностью – «объезжать рестораны». При своей настойчивости Тернер, как никто более, подходил для этой миссии. Спустя два месяца он разработал образец «отчета об инспекциях» на семи страницах, напечатанных без интервалов, который предназначался для оценки работы ресторанов. В нем отражалось санитарное состояние заведения, качество пищи в нем, время и температура готовки, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного посетителя.
Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».
В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию. Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.
К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.
Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.
В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207