Эксен и Моранц разработали хитроумный план, позволявший им осуществлять контроль за собственной сетью, – они продавали территориальным франчайзи морозильную установку, а насос к ней лишь сдавали в аренду. Если франчайзи действовал неумело, то во избежание ущерба для фирмы она отказывала ему в праве на дальнейшую аренду. Этот метод воспитания нерадивых получил на фирме название «потянуть за насос».
И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50-х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе-мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60-х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.
Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель „Дейри куин“ Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за „Дейри куин“ и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».
Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной-двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому-либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.
Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50-х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб-квартиру в Оук-Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.
Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».
Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».
Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50-х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе-мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60-х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.
Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель „Дейри куин“ Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за „Дейри куин“ и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».
Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной-двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому-либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.
Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50-х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб-квартиру в Оук-Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.
Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».
Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».
Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207