Канталупо указывает, что для «Макдоналдс» преимущество в том, что компания может оценить, так сказать, «температуру» новой для нее страны при помощи относительно скромных инвестиций. «Для начала мы можем открыть всего один ресторан, чтобы протестировать рынок с культурной точки зрения, оценить, как нас примут, и определить норму роста», – говорит он, тут же добавляя, что сегодня большинство ресторанов в новых странах начинают давать прибыль в первый же год. «Задолго до перехода рубежа столетий стало ясно, что такие страны, как Китай, Россия и Индонезия, обеспечат огромные растущие возможности для увеличения продаж и доходов», – говорит он.
В то время как заголовки новостей отмечали международный рост компании «Макдоналдс», развитие инфраструктуры по всему миру сулило принести в будущем еще более значительные результаты. «Наши методы производства сделали нас куда более глобальными, – говорит Канталупо. – Как всемирная система, мы действуем все более и более синхронно, чего нам никогда бы не удалось, если бы каждая страна отвечала за налаживание собственных сетей поставок». Покупательная способность четырнадцати с лишним тысяч объектов «Макдоналдс» и масштабы достигнутой компанией экономичности позволили системе использовать рычаги своих ресурсов в том, что Канталупо называет «глобальными закупками», – использовать с невиданной доселе эффективностью. Эти манипуляции в мировом масштабе сэкономили для системы «Макдоналдс» в 1990 году 20 миллионов долларов, а в 1993 году 70 миллионов долларов.
К примеру, сегодня для новых ресторанов всей Европы столешницы поставляются из Бельгии, стулья, покрытия для пола и стеновая плитка – из Италии, двери – из Австрии, осветительные системы – из Нидерландов, а системы отопления, вентиляции и кондиционирования – из США, и всем этим занимаются самые дешевые и качественные поставщики. В результате общая стоимость постройки и открытия в Европе нового ресторана «Макдоналдс» значительно сократилась.
К тому же, в то время как большинство ресторанов продолжает полагаться на местное снабжение, «Макдоналдс» все больше пользуется выгодами и эффективностью закупок и поставок во всемирном масштабе. «Мы ищем качественных поставщиков, удовлетворяющих наши технические требования по наименьшей цене, будь они в США или в Куала-Лумпуре», – говорит Канталупо. Сегодня новозеландский сыр летит в Южную Америку, уругвайская говядина поставляется в Малайзию, а малазийская упаковка отгружается во всю Азию. США поставляют картофель для Гонконга и Японии, семена сезама для всех ресторанов «Макдоналдс» произведены в Мексике, Австралия отгружает говядину в Японию, а все ингредиенты для пирожков, используемые в системе, производятся единственным поставщиком в США. Валютные проблемы компания обходит при помощи бартерных решений: Россия отгружает пирожки в Германию, откуда в обмен получает упаковку, подносы и моющие средства.
«В большинстве стран, в которые мы приходим, самый большой для нас вызов – это добиться таких цен в меню, которые смогут привлечь широкие слои населения, – говорит Канталупо. – Поскольку мы развиваем действительно глобальную инфраструктуру, мы можем поручиться за свою позицию как производителя низшей ценовой группы во всех странах, где мы работаем. Следующие два десятилетия будут крайне волнующими: ведь мы увидим рост и созревание своей глобальной системы». Он предвидит, что в ближайшее время потенциально главными участниками системы станут Тайвань, Испания, Италия и Гонконг (вместе с Китаем) и большой потенциал сохранится за странами Восточной Европы, где всего лишь 1700 ресторанов обслуживают 330 миллионов человек. Бразилия, Мексика, Индонезия и страны Западной Европы начинают развивать инфраструктуру, требующуюся для поддержки долговременного роста. И Канталупо с нетерпением обращает взор на цели следующего столетия – фактически нетронутые рынки Индии, Африки и Ближнего Востока.
«У нас действительно нет пределов, – говорит он. – Я надеюсь, что на рубеже столетий у нас будет 15 тысяч ресторанов, а за ними последуют другие 15 тысяч – ведь у нас гарантированно имеется потенциал для того, чтобы ежегодно открывать по полторы тысячи новых ресторанов».
Несмотря на быстрые изменения в методах ведения дел, для «Макдоналдс» все эти годы остается неизменным одно – приверженность компании принципу «корпоративного гражданства». «Люди не понимали, что наша работа для общественных отношений в США может быть столь же эффективной, как и на наших новых международных рынках, – говорит Голин. – Но дома Роналда Макдоналда открываются по всему миру, и то, что все больше и больше людей хотят в это включиться, говорит многое о важности этих программ».
Философия компании предусматривает отплачивать добром обществу, в котором она ведет бизнес, и эту философию отражает рост детских благотворительных учреждений Ronald McDonald's Children Charities (RMCC), – это учреждение основано в память Рэя Крока в 1984 году, – а также продолжающееся расширение благотворительной программы «Дом Роналда Макдоналда». «RMCC сейчас становится основной организацией – одной из самых больших организаций, посвященных детской благотворительности, и она будет становиться все больше и больше, – говорит Лабин. – Ни у кого нет таких громадных возможностей сбора средств и способности действовать на благо детей». RMCC выделила 1700 грантов общей суммой более чем 100 миллионов долларов для сотен организаций, служащих детям, с целью развития программ в областях здравоохранения и медицинских исследований, особенно для средств восстановления, и специальных программ образования молодежи. В США имеется 162 «Дома Роналда Макдоналда», а в других странах мира их одиннадцать.
Лабин указывает, что развитие организации RMCC достигло точки, когда она уже не просто реагирует на запросы, «но активно ищет конструктивные проекты, в которых может принять участие». Заглядывая вперед, Квинлэн полагает, что усилия RMCC до настоящего времени скользили лишь по поверхности тех глубин, которые еще предстоит достичь. «Это грандиозная программа, затеянная в память Рэя, и она делает нас лучше, – говорит Квинлэн. – Но, поскольку наши действия более интегрированы, размах RMCC будет лишь становиться шире. Фактически я надеюсь увидеть день, когда фонд действительно будет обеспечен постоянным доходом. Может, это несбыточная мечта, но для поддержания грантов в 15 миллионов долларов, которые мы предоставляем сегодня, понадобится от 120 до 140 миллионов долларов».
Компания «Макдоналдс» уже долго задает темп большим корпорациям через свою программу занятости Mcjobs, призванную помочь людям с физическими и психическими недостатками.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207