Хотя этот шаг позволил осуществлять контроль по схеме «качество – сервис – чистота» более эффективно, он ограничил маркетинговые возможности местных франчайзи, у которых рождались весьма нестандартные идеи. В большинстве регионов ни один франчайзи не мог самостоятельно найти достаточно средств для финансирования телевизионной рекламы.
Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.
Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда-Акрона-Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.
К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из-за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.
Кооператив на северо-востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл-ю-кей-уай-си», филиала «Эн-би-си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.
Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос-Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос-Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.
В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос-Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора-распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.
Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос-Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из-за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос-Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на „Макдоналдс“, является „постоянное массовое стимулирование“ с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос-Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году „Макдоналдс“ внес в рекламный фонд франчайзи Лос-Анджелеса 187 000 долларов.
Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.
Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда-Акрона-Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.
К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из-за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.
Кооператив на северо-востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл-ю-кей-уай-си», филиала «Эн-би-си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.
Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос-Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос-Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.
В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос-Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора-распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.
Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос-Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из-за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос-Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на „Макдоналдс“, является „постоянное массовое стимулирование“ с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос-Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году „Макдоналдс“ внес в рекламный фонд франчайзи Лос-Анджелеса 187 000 долларов.
Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207