К середине 1986 года в Англии насчитывалось 200 предприятий, а риск, на который пошел Pea, окупился для него лично многократно: корпорация «Макдоналдс» выкупила его долю в СП (45 %) за 38 миллионов долларов. Таким образом, утверждения местных бизнесменов индустрии питания о том, что английскому потребителю неведомо чувство лояльности к какой-либо торговой компании, оказались такими же безосновательными, как и предсказания относительно того, что бедные британцы вечно будут есть лишь с помощью ножа и вилки. «Оказалось, что британский посетитель ничем не отличается от любого другого посетителя, – говорит Pea. – Удивительно было и то, что гамбургер „Макдоналдс“ стал популярным в самых различных группах и слоях населения».
Однако проблемы маркетинга за рубежом не стали причиной и половины тех трудностей и разочарований, которые ей пришлось преодолеть, налаживая систему поставок. Распространяя свою концепцию быстрого обслуживания за рубежом, «Макдоналдс» была вынуждена опираться на индустрию переработки продуктов питания, которая, казалось, отставала на многие световые годы от той системы поставок, которую корпорация создала в США.
Хуже все было то, что зарубежные переработчики продовольствия не имели даже базовых навыков, которые в США считались сами собой разумеющимися. В США производители продуктов питания даже до эры «Макдоналдс» уже наладили массовое автоматизированное производство. В Европе хлебопекарни никогда не выпекали булочки в таких количествах, которые требовались «Макдоналдс», а представления о качестве и отдаленно не приближались к стандартам качества «Макдоналдс». Сотни лет булочки в Европе пекли с твердой коркой, разной формы, их отличала высокая ноздреватость – все это было результатом того, что их выпекали из низкокачественного дешевого теста с большим количеством воды. «Макдоналдс» необходимы были булочки, которых европейские хлебопеки и в глаза не видели, – одинаковой формы, мягкие, эластичные и к тому же ароматные.
Положение было одинаковым по всей группе продуктов. На мясоперерабатывающих предприятиях понятия не имели, каким образом можно наладить массовый выпуск шницелей для гамбургеров, не говоря уже о криогенном замораживании мяса. Не на всех молокоперерабатывающих предприятиях поддерживался должный уровень гигиены. О линиях по производству замороженного картофеля для приготовления во фритюре здесь имели самое смутное представление. «США на 25 лет опередили многие зарубежные рынки во всех аспектах производства продовольствия: выращивании, переработке, поставках», – отмечает Стив Барнс.
Отличалось и исходное сырье. Скот в Европе чаще всего откармливался травой, а в США «Макдоналдс» использовалось мясо скота, выращенного на смешанном кормлении зерном и травой. Лучший сорт картофеля для хрустящей поджаренной картошки – «Рассет» – за пределами Северной Америки не культивировался. Но самую большую проблему представляла позиция, занятая поставщиками продуктов питания. Большинство из них сочли стандарты качества «Макдоналдс» «чрезмерными, ненужными потребителям», вспоминает Барнс.
«Они никак не могли взять в толк, зачем мы пытаемся „баловать людей“. Подобное недоумение я слышал от немцев, англичан, французов – а ведь я считал, что прежде всего они стремятся к высокому качеству».
Это было интересное открытие. В других отраслях промышленности европейские производители культивировали имидж «качества доброго старого мира», однако, когда «Макдоналдс» вышла на европейский рынок, перед ней встала дилемма: или завозить большую часть необходимых продуктов, или заняться преобразованием европейской пищевой промышленности.
Некоторые зарубежные партнеры «Макдоналдс» предпочли первое. Pea, делая все, что мог для упрочения репутации «Макдоналдс – Англия», отказывался идти на какой бы то ни было компромисс, когда дело касалось стандартов качества, которое он некогда поддерживал в своих предприятиях в Огайо. Но он не хотел и задерживать развитие английского рынка, ожидая, пока местные поставщики выйдут на требуемый уровень. Поэтому на первых порах он ввозил некоторые продукты и оборудование для кухонь из США. Даже когда однажды из-за забастовки докеров задержались поставки замороженного картофеля, Pea распорядился доставить необходимое количество самолетом из Канады со склада одного из поставщиков «Макдоналдс» – он ни в коем случае не хотел, чтобы использовался местный продукт, потому что считал его низкокачественным. «Мы стали настоящими специалистами в области импорта, – говорит Pea. – Мы решили, что или создадим здесь точно такую же, как в США, систему „Макдоналдс“, или погибнем от всех наших попыток сделать это».
Однако импорт не мог стать стратегией поставок, потому что он вел к удорожанию некоторых продуктов в Англии на 35 %. Со временем Pea и другие зарубежные партнеры «Макдоналдс» согласились с общей политикой системы, направленной на повышение качества местного продовольствия и оборудования для предприятий, а не на их импорт. Инженеры-конструкторы «Макдоналдс» и компаний, поставлявших «Макдоналдс» оборудование, стали встречаться со своими коллегами из разных стран мира для оказания им помощи в изготовлении оборудования для кухонь, которое соответствовало бы спецификациям «Макдоналдс». Такую же помощь зарубежным переработчикам продовольствия оказывали их американские коллеги. Для того чтобы создать для зарубежных поставщиков стимулы повышать качество своей продукции, «Макдоналдс» даже взяла на себя капитальные затраты на приобретение нового оборудования, предоставив поставщикам возможность платить за оборудование в рассрочку из прибылей, которые в будущем они должны были получить благодаря заказам «Макдоналдс».
Когда найти местных поставщиков не представлялось возможным или они отказывались пойти навстречу предложениям «Макдоналдс» об улучшении качества продукции и замене оборудования, корпорация обращалась к своим американским поставщикам и размещала у них заказы на строительство необходимых предприятий в других странах. Иногда сама «Макдоналдс» становилась партнером в таком строительстве. Когда компания Джека Симплота пустила в Германии линию по производству замороженного картофеля, которым должны были снабжаться предприятия в Европе, «Макдоналдс» вложила 2 миллиона долларов в строительство самого крупного и современного в Европе хранилища-холодильника. После нескольких месяцев безуспешных попыток убедить владельцев одной из пекарен в Англии реконструировать ее для того, чтобы выпекать в пекарне булочки для гамбургеров, соответствующие стандарту, «Макдоналдс – Англия» сама решила заняться выпечкой булочек, создав совместное предприятие с английскими партнерами и Диком Уэстом, владельцем двух пекарен в США, поставляющих свою продукцию «Макдоналдс».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Однако проблемы маркетинга за рубежом не стали причиной и половины тех трудностей и разочарований, которые ей пришлось преодолеть, налаживая систему поставок. Распространяя свою концепцию быстрого обслуживания за рубежом, «Макдоналдс» была вынуждена опираться на индустрию переработки продуктов питания, которая, казалось, отставала на многие световые годы от той системы поставок, которую корпорация создала в США.
Хуже все было то, что зарубежные переработчики продовольствия не имели даже базовых навыков, которые в США считались сами собой разумеющимися. В США производители продуктов питания даже до эры «Макдоналдс» уже наладили массовое автоматизированное производство. В Европе хлебопекарни никогда не выпекали булочки в таких количествах, которые требовались «Макдоналдс», а представления о качестве и отдаленно не приближались к стандартам качества «Макдоналдс». Сотни лет булочки в Европе пекли с твердой коркой, разной формы, их отличала высокая ноздреватость – все это было результатом того, что их выпекали из низкокачественного дешевого теста с большим количеством воды. «Макдоналдс» необходимы были булочки, которых европейские хлебопеки и в глаза не видели, – одинаковой формы, мягкие, эластичные и к тому же ароматные.
Положение было одинаковым по всей группе продуктов. На мясоперерабатывающих предприятиях понятия не имели, каким образом можно наладить массовый выпуск шницелей для гамбургеров, не говоря уже о криогенном замораживании мяса. Не на всех молокоперерабатывающих предприятиях поддерживался должный уровень гигиены. О линиях по производству замороженного картофеля для приготовления во фритюре здесь имели самое смутное представление. «США на 25 лет опередили многие зарубежные рынки во всех аспектах производства продовольствия: выращивании, переработке, поставках», – отмечает Стив Барнс.
Отличалось и исходное сырье. Скот в Европе чаще всего откармливался травой, а в США «Макдоналдс» использовалось мясо скота, выращенного на смешанном кормлении зерном и травой. Лучший сорт картофеля для хрустящей поджаренной картошки – «Рассет» – за пределами Северной Америки не культивировался. Но самую большую проблему представляла позиция, занятая поставщиками продуктов питания. Большинство из них сочли стандарты качества «Макдоналдс» «чрезмерными, ненужными потребителям», вспоминает Барнс.
«Они никак не могли взять в толк, зачем мы пытаемся „баловать людей“. Подобное недоумение я слышал от немцев, англичан, французов – а ведь я считал, что прежде всего они стремятся к высокому качеству».
Это было интересное открытие. В других отраслях промышленности европейские производители культивировали имидж «качества доброго старого мира», однако, когда «Макдоналдс» вышла на европейский рынок, перед ней встала дилемма: или завозить большую часть необходимых продуктов, или заняться преобразованием европейской пищевой промышленности.
Некоторые зарубежные партнеры «Макдоналдс» предпочли первое. Pea, делая все, что мог для упрочения репутации «Макдоналдс – Англия», отказывался идти на какой бы то ни было компромисс, когда дело касалось стандартов качества, которое он некогда поддерживал в своих предприятиях в Огайо. Но он не хотел и задерживать развитие английского рынка, ожидая, пока местные поставщики выйдут на требуемый уровень. Поэтому на первых порах он ввозил некоторые продукты и оборудование для кухонь из США. Даже когда однажды из-за забастовки докеров задержались поставки замороженного картофеля, Pea распорядился доставить необходимое количество самолетом из Канады со склада одного из поставщиков «Макдоналдс» – он ни в коем случае не хотел, чтобы использовался местный продукт, потому что считал его низкокачественным. «Мы стали настоящими специалистами в области импорта, – говорит Pea. – Мы решили, что или создадим здесь точно такую же, как в США, систему „Макдоналдс“, или погибнем от всех наших попыток сделать это».
Однако импорт не мог стать стратегией поставок, потому что он вел к удорожанию некоторых продуктов в Англии на 35 %. Со временем Pea и другие зарубежные партнеры «Макдоналдс» согласились с общей политикой системы, направленной на повышение качества местного продовольствия и оборудования для предприятий, а не на их импорт. Инженеры-конструкторы «Макдоналдс» и компаний, поставлявших «Макдоналдс» оборудование, стали встречаться со своими коллегами из разных стран мира для оказания им помощи в изготовлении оборудования для кухонь, которое соответствовало бы спецификациям «Макдоналдс». Такую же помощь зарубежным переработчикам продовольствия оказывали их американские коллеги. Для того чтобы создать для зарубежных поставщиков стимулы повышать качество своей продукции, «Макдоналдс» даже взяла на себя капитальные затраты на приобретение нового оборудования, предоставив поставщикам возможность платить за оборудование в рассрочку из прибылей, которые в будущем они должны были получить благодаря заказам «Макдоналдс».
Когда найти местных поставщиков не представлялось возможным или они отказывались пойти навстречу предложениям «Макдоналдс» об улучшении качества продукции и замене оборудования, корпорация обращалась к своим американским поставщикам и размещала у них заказы на строительство необходимых предприятий в других странах. Иногда сама «Макдоналдс» становилась партнером в таком строительстве. Когда компания Джека Симплота пустила в Германии линию по производству замороженного картофеля, которым должны были снабжаться предприятия в Европе, «Макдоналдс» вложила 2 миллиона долларов в строительство самого крупного и современного в Европе хранилища-холодильника. После нескольких месяцев безуспешных попыток убедить владельцев одной из пекарен в Англии реконструировать ее для того, чтобы выпекать в пекарне булочки для гамбургеров, соответствующие стандарту, «Макдоналдс – Англия» сама решила заняться выпечкой булочек, создав совместное предприятие с английскими партнерами и Диком Уэстом, владельцем двух пекарен в США, поставляющих свою продукцию «Макдоналдс».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207