Обычно главный финансист сообщает президенту компании о том, сколько средств компания может каждый год вкладывать в развитие. Но в 1968 году Тернер не желал и слышать о каких бы то ни было финансовых трудностях от своего главного финансиста. «Я просто сказал Дику: „Я покупаю, а ты достань денег“.
Именно в этот период между Тернером и Бойланом установились своеобразные отношения. Бойлан был «правой рукой» Зоннеборна, и те из сотрудников компании, кто были посвящены во все ее дела, считали его наиболее вероятным преемником Зоннеборна. Да и сам Зоннеборн предпочел бы, чтобы его пост после его ухода занял Бойлан. Поэтому в 1961 году он ввел его в совет директоров «Макдоналдса». Можно было ждать, что из-за этой близости между Зоннеборном и Бойланом Тернер постарается избавиться от последнего. Однако Тернер полагался в делах на Бойлана даже больше, чем в свое время Зоннеборн, и предоставил ему значительно большие полномочия в распоряжении финансами «Макдоналдса». Не было ни одного случая, когда бы Тернер отменил решение Бойлана в этих делах. Более того, он терпимо относился к тому, что Бойлан предпочитал отчитываться перед советом директоров и предоставлял самому Тернеру лишь минимум информации о финансовых делах компании. Бойлан в своей сфере был настолько автономным, что Тернер, когда ему приходилось представлять высшее руководство компании на собраниях акционеров или специалистам по ценным бумагам, иногда делал это следующим образом: «Дик Бойлан – наш главный исполнительный вице-президент. Он распоряжается финансами и отчитывается только перед своей женой Роуз».
У Тернера были все основания для того, чтобы предоставить Бойлану столь широкие полномочия. Тернер слабо ориентировался в финансовых вопросах, и по этой причине Бойлан был необходим ему для руководства финансовым обеспечением программы развития, в то время как сам Тернер контролировал практическую реализацию этой программы. Что же касается вопроса о том, почему Бойлан не покинул «Макдоналдс» после того, как не он, а Тернер стал президентом, ответ следует искать в его новых широких полномочиях в финансовой деятельности. «Я предоставлял Дику возможность проявить себя, ни во что не вмешиваясь, – отмечает Тернер. – Он же не стал вмешиваться в то, что делал я. Он мог бы выступить против предложений и осложнить мне жизнь. Он был разочарован. По его мнению, президентом нужно было назначить его. Он считал, что он в большей мере соответствует этой должности. Но со временем мы прониклись уважением друг к другу, и между нами установились деловые отношения, хотя определенная дистанция между нами сохранялась. У нас установилось затишье».
Возникновение отношений сотрудничества, чего никто не ожидал, между Бойланом и Тернером, когда один из них контролировал финансы, а другой – все остальное, в истории «Макдоналдса» явилось почти столь же важным поворотным пунктом, как и уход Зоннеборна. Если бы Тернер занялся финансами, чтобы изыскивать средства на финансирование программы развития, он выбросил бы на рынок акции «Макдоналдса», что представлялось ему самым дешевым способом получения необходимого капитала. «Я полагал, что финансирование путем продажи акций дает компании свободные деньги», – вспоминает Тернер. Бойлан придерживался диаметрально противоположной точки зрения. «Это очень трудно объяснить, но продажа акций – самая дорогостоящая форма финансирования роста компании, – утверждает Бойлан. – Взяв заем, вы определяете процент и в конце концов выплачиваете долг. Если же финансирование осуществляется на основе продажи акций, вы платите вечно, потому что распыление акций сохраняется навсегда и вы вынуждены постоянно платить дивиденды на новые акции».
Бойлан решил, что финансирование программы будет полностью осуществляться за счет заемных средств. Политика, которую он стал проводить, оказалась не менее эффективной, чем стратегия развития. Она дала также максимальный долгосрочный результат, а не просто эффект на ближайшую перспективу. Тем не менее многие в «Макдоналдсе» с трудом понимали концепцию Бойлана. Акции компании высоко котировались на бирже при очень выгодном отношении цены к доходу. Вариант финансирования на основе продажи акций казался самым простым. Кроме того, в этом случае не возникало проблемы выплаты процентов по займу. «Мне постоянно приходилось отбиваться от требований предложить акции на бирже», – вспоминает Бойлан.
Вначале казалось, что Бойлан с его манерой говорить негромко и держаться предупредительно не сможет противостоять волевому Тернеру. Однако в финансовых вопросах Бойлан был тверд и неуступчив. Несмотря на возраставшее давление Тернера и инвестиционных банкиров компании, требовавших продать часть акций, Бойлан финансировал грандиозную программу развития «Макдоналдса», получая на рынке один заем за другим. Именно с деятельностью Бойлана связано то обстоятельство, что долгосрочный долг «Макдоналдса» вырос за период с конца 1968 и до конца 1974 года с 43,5 до 353 миллионов долларов. За все это время от продажи акций «Макдоналдс» получил всего 65 миллионов долларов. Это был единственный случай, когда Бойлан пошел на компромисс с Тернером и когда компания предложила на рынке свои акции. Во всех других случаях публичной продажи акций «Макдоналдса», включая и самый первый, акции продавались пакетами, предложенными Кроком и другими самыми крупными акционерами.
Во всей сопряженной с большим риском программе развития компании крупные займы, которые брал Бойлан, во многих отношениях вызывали особое беспокойство. При условии успешной реализации программы финансирование на основе займов было гарантией того, что акционеры в полной мере смогли бы воспользоваться плодами успеха. Однако обязательства компании, связанные с погашением долга, становились все серьезнее. И если бы на рынке быстрого питания вдруг проявились неблагоприятные тенденции, «Макдоналдс» мог бы оказаться в очень опасном положении в связи с нехваткой наличности.
В сфере финансов «Макдоналдс» двигался в направлении, прямо противоположном тому, которое наметил бывший патрон Бойлана Хэри Зоннеборн, делавший все для того, чтобы долг компании неуклонно сокращался. Руководимый Бойланом, «Макдоналдс» первым в индустрии быстрого питания пришел к стандартному критерию определения допустимого уровня привлечения заемного капитала – отношения величины долгосрочного долга к акционерному капиталу. Консервативно мыслящие финансисты считали, что соотношение один к одному в индустрии быстрого питания, где степень риска очень высока, весьма опасно. «Макдоналдс» оставил эту границу далеко позади.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Именно в этот период между Тернером и Бойланом установились своеобразные отношения. Бойлан был «правой рукой» Зоннеборна, и те из сотрудников компании, кто были посвящены во все ее дела, считали его наиболее вероятным преемником Зоннеборна. Да и сам Зоннеборн предпочел бы, чтобы его пост после его ухода занял Бойлан. Поэтому в 1961 году он ввел его в совет директоров «Макдоналдса». Можно было ждать, что из-за этой близости между Зоннеборном и Бойланом Тернер постарается избавиться от последнего. Однако Тернер полагался в делах на Бойлана даже больше, чем в свое время Зоннеборн, и предоставил ему значительно большие полномочия в распоряжении финансами «Макдоналдса». Не было ни одного случая, когда бы Тернер отменил решение Бойлана в этих делах. Более того, он терпимо относился к тому, что Бойлан предпочитал отчитываться перед советом директоров и предоставлял самому Тернеру лишь минимум информации о финансовых делах компании. Бойлан в своей сфере был настолько автономным, что Тернер, когда ему приходилось представлять высшее руководство компании на собраниях акционеров или специалистам по ценным бумагам, иногда делал это следующим образом: «Дик Бойлан – наш главный исполнительный вице-президент. Он распоряжается финансами и отчитывается только перед своей женой Роуз».
У Тернера были все основания для того, чтобы предоставить Бойлану столь широкие полномочия. Тернер слабо ориентировался в финансовых вопросах, и по этой причине Бойлан был необходим ему для руководства финансовым обеспечением программы развития, в то время как сам Тернер контролировал практическую реализацию этой программы. Что же касается вопроса о том, почему Бойлан не покинул «Макдоналдс» после того, как не он, а Тернер стал президентом, ответ следует искать в его новых широких полномочиях в финансовой деятельности. «Я предоставлял Дику возможность проявить себя, ни во что не вмешиваясь, – отмечает Тернер. – Он же не стал вмешиваться в то, что делал я. Он мог бы выступить против предложений и осложнить мне жизнь. Он был разочарован. По его мнению, президентом нужно было назначить его. Он считал, что он в большей мере соответствует этой должности. Но со временем мы прониклись уважением друг к другу, и между нами установились деловые отношения, хотя определенная дистанция между нами сохранялась. У нас установилось затишье».
Возникновение отношений сотрудничества, чего никто не ожидал, между Бойланом и Тернером, когда один из них контролировал финансы, а другой – все остальное, в истории «Макдоналдса» явилось почти столь же важным поворотным пунктом, как и уход Зоннеборна. Если бы Тернер занялся финансами, чтобы изыскивать средства на финансирование программы развития, он выбросил бы на рынок акции «Макдоналдса», что представлялось ему самым дешевым способом получения необходимого капитала. «Я полагал, что финансирование путем продажи акций дает компании свободные деньги», – вспоминает Тернер. Бойлан придерживался диаметрально противоположной точки зрения. «Это очень трудно объяснить, но продажа акций – самая дорогостоящая форма финансирования роста компании, – утверждает Бойлан. – Взяв заем, вы определяете процент и в конце концов выплачиваете долг. Если же финансирование осуществляется на основе продажи акций, вы платите вечно, потому что распыление акций сохраняется навсегда и вы вынуждены постоянно платить дивиденды на новые акции».
Бойлан решил, что финансирование программы будет полностью осуществляться за счет заемных средств. Политика, которую он стал проводить, оказалась не менее эффективной, чем стратегия развития. Она дала также максимальный долгосрочный результат, а не просто эффект на ближайшую перспективу. Тем не менее многие в «Макдоналдсе» с трудом понимали концепцию Бойлана. Акции компании высоко котировались на бирже при очень выгодном отношении цены к доходу. Вариант финансирования на основе продажи акций казался самым простым. Кроме того, в этом случае не возникало проблемы выплаты процентов по займу. «Мне постоянно приходилось отбиваться от требований предложить акции на бирже», – вспоминает Бойлан.
Вначале казалось, что Бойлан с его манерой говорить негромко и держаться предупредительно не сможет противостоять волевому Тернеру. Однако в финансовых вопросах Бойлан был тверд и неуступчив. Несмотря на возраставшее давление Тернера и инвестиционных банкиров компании, требовавших продать часть акций, Бойлан финансировал грандиозную программу развития «Макдоналдса», получая на рынке один заем за другим. Именно с деятельностью Бойлана связано то обстоятельство, что долгосрочный долг «Макдоналдса» вырос за период с конца 1968 и до конца 1974 года с 43,5 до 353 миллионов долларов. За все это время от продажи акций «Макдоналдс» получил всего 65 миллионов долларов. Это был единственный случай, когда Бойлан пошел на компромисс с Тернером и когда компания предложила на рынке свои акции. Во всех других случаях публичной продажи акций «Макдоналдса», включая и самый первый, акции продавались пакетами, предложенными Кроком и другими самыми крупными акционерами.
Во всей сопряженной с большим риском программе развития компании крупные займы, которые брал Бойлан, во многих отношениях вызывали особое беспокойство. При условии успешной реализации программы финансирование на основе займов было гарантией того, что акционеры в полной мере смогли бы воспользоваться плодами успеха. Однако обязательства компании, связанные с погашением долга, становились все серьезнее. И если бы на рынке быстрого питания вдруг проявились неблагоприятные тенденции, «Макдоналдс» мог бы оказаться в очень опасном положении в связи с нехваткой наличности.
В сфере финансов «Макдоналдс» двигался в направлении, прямо противоположном тому, которое наметил бывший патрон Бойлана Хэри Зоннеборн, делавший все для того, чтобы долг компании неуклонно сокращался. Руководимый Бойланом, «Макдоналдс» первым в индустрии быстрого питания пришел к стандартному критерию определения допустимого уровня привлечения заемного капитала – отношения величины долгосрочного долга к акционерному капиталу. Консервативно мыслящие финансисты считали, что соотношение один к одному в индустрии быстрого питания, где степень риска очень высока, весьма опасно. «Макдоналдс» оставил эту границу далеко позади.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207