В 1993 году около трети всей прибыли «Макдоналдса» поступило от 4151 предприятия, принадлежавшего компании. Однако приобретение такого большого числа предприятий, ранее контролировавшихся франчайзи, могло привести к изменению характера компании. За первые пять лет президентства Тернера количество предприятий «Макопко» увеличилось с 9 % до 33 %. Конечно, «Макдоналдсу» были просто необходимы новые принадлежащие компании предприятия, например для подготовки управляющих для многочисленных вновь открываемых заведений. Однако Тернер, задавая темпы роста «Макопко», явно имел в виду нечто гораздо более важное.
Предприятия «Макопко» стали важным источником прибыли, и Тернер был убежден, что с их помощью можно существенно повысить общую прибыль компании. «Программа приобретений Фреда расходилась со старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».
Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании-франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.
Тернер разглядел эту опасность. В начале 70-х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев-франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по-прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца-франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».
Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб-квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как-то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.
Эта тенденция насторожила Тернера. Конечно, если бы «Макдоналдс» оказался владельцем всех предприятий, вся прибыль шла бы компании и не приходилось бы делиться с миллионерами-франчайзи. Однако Тернер рассудил, что сеть предприятий, состоявшая преимущественно из принадлежащих компании ресторанов, может быть высокорентабельной в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочном плане она едва ли может удержаться на прежнем высоком уровне конкурентоспособности, которого достиг «Макдоналдс», и, следовательно, оставаться столь же высокорентабельной.
Тернер пришел к выводу, что «Макдоналдс» должен остаться в первую очередь компанией, объединяющей франчайзи. Он заморозил дальнейший рост доли принадлежащих компании предприятий на 33 % и постепенно стал сокращать ее до 25 % путем замедления реализации программы приобретения предприятий и передачи большого числа новых ресторанов франчайзи. С середины 70-х годов доля принадлежащих компании предприятий остается на уровне 25 %. «Работа в „Макдоналдсе“ – это работа 363 дня в году (кафе закрыты лишь в День благодарения и на Рождество), и владелец-франчайзи с его личной заинтересованностью и стимулами может справиться гораздо лучше, чем управляющий сети предприятий», – говорит Тернер.
Несмотря на то что программа выкупа предприятий отличалась большим размахом, ее реализация не привела к ослаблению влияния франчайзи. Напротив, Тернер предпринял меры для повышения значимости концепции владельца-франчайзи. Если прежде местная лицензия «Макдоналдса» на 50 % могла принадлежать инвесторам, не принимавшим прямого участия в управлении предприятиями, то теперь Тернер поставил условие, по которому новые лицензии должны целиком принадлежать тем, кто непосредственно управлял ресторанами.
Даже когда «Макдоналдс» выкупал лицензии на наиболее рентабельные предприятия, компания не препятствовала тому, чтобы франчайзи принимали активное участие в управлении всей системой. Казалось, что никогда прежде франчайзи, обладавшие независимыми взглядами, не настаивали на переменах, призванных сделать работу компании более эффективной. Случалось так, что нововведения осуществлялись лишь потому, что некоторые пробивные франчайзи были готовы бороться до конца за то, во что верили. Именно таким франчайзи был Том Кристиан из Элкхарта, штат Индиана. В середине 60-х годов Кристиан стал первым франчайзи, нарушившим одно из правил, бывших для Рэя Крока святыми: он взял на работу в свое заведение женщину.
В то время в Элкхарте практически не было известно, что такое безработица, и поэтому Кристиан был просто не в состоянии соблюсти правило компании, в соответствии с которым в ресторане должны были работать исключительно мужчины. «Все, что мог, я сделал для того, чтобы у меня работали только мужчины, – вспоминает Кристиан. – Но я подумал, что лучше нанять хороших работниц, чем плохих работников».
Кристиан очень не хотел того, чтобы в его ресторане повторились проблемы, возникавшие в прежние времена с работницами, обслуживавшими клиентов в машинах в старых драйв-ин'ах, и поэтому первая женщина, которую он взял на работу в кафе, была женой его проповедника.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Предприятия «Макопко» стали важным источником прибыли, и Тернер был убежден, что с их помощью можно существенно повысить общую прибыль компании. «Программа приобретений Фреда расходилась со старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».
Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании-франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.
Тернер разглядел эту опасность. В начале 70-х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев-франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по-прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца-франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».
Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб-квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как-то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.
Эта тенденция насторожила Тернера. Конечно, если бы «Макдоналдс» оказался владельцем всех предприятий, вся прибыль шла бы компании и не приходилось бы делиться с миллионерами-франчайзи. Однако Тернер рассудил, что сеть предприятий, состоявшая преимущественно из принадлежащих компании ресторанов, может быть высокорентабельной в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочном плане она едва ли может удержаться на прежнем высоком уровне конкурентоспособности, которого достиг «Макдоналдс», и, следовательно, оставаться столь же высокорентабельной.
Тернер пришел к выводу, что «Макдоналдс» должен остаться в первую очередь компанией, объединяющей франчайзи. Он заморозил дальнейший рост доли принадлежащих компании предприятий на 33 % и постепенно стал сокращать ее до 25 % путем замедления реализации программы приобретения предприятий и передачи большого числа новых ресторанов франчайзи. С середины 70-х годов доля принадлежащих компании предприятий остается на уровне 25 %. «Работа в „Макдоналдсе“ – это работа 363 дня в году (кафе закрыты лишь в День благодарения и на Рождество), и владелец-франчайзи с его личной заинтересованностью и стимулами может справиться гораздо лучше, чем управляющий сети предприятий», – говорит Тернер.
Несмотря на то что программа выкупа предприятий отличалась большим размахом, ее реализация не привела к ослаблению влияния франчайзи. Напротив, Тернер предпринял меры для повышения значимости концепции владельца-франчайзи. Если прежде местная лицензия «Макдоналдса» на 50 % могла принадлежать инвесторам, не принимавшим прямого участия в управлении предприятиями, то теперь Тернер поставил условие, по которому новые лицензии должны целиком принадлежать тем, кто непосредственно управлял ресторанами.
Даже когда «Макдоналдс» выкупал лицензии на наиболее рентабельные предприятия, компания не препятствовала тому, чтобы франчайзи принимали активное участие в управлении всей системой. Казалось, что никогда прежде франчайзи, обладавшие независимыми взглядами, не настаивали на переменах, призванных сделать работу компании более эффективной. Случалось так, что нововведения осуществлялись лишь потому, что некоторые пробивные франчайзи были готовы бороться до конца за то, во что верили. Именно таким франчайзи был Том Кристиан из Элкхарта, штат Индиана. В середине 60-х годов Кристиан стал первым франчайзи, нарушившим одно из правил, бывших для Рэя Крока святыми: он взял на работу в свое заведение женщину.
В то время в Элкхарте практически не было известно, что такое безработица, и поэтому Кристиан был просто не в состоянии соблюсти правило компании, в соответствии с которым в ресторане должны были работать исключительно мужчины. «Все, что мог, я сделал для того, чтобы у меня работали только мужчины, – вспоминает Кристиан. – Но я подумал, что лучше нанять хороших работниц, чем плохих работников».
Кристиан очень не хотел того, чтобы в его ресторане повторились проблемы, возникавшие в прежние времена с работницами, обслуживавшими клиентов в машинах в старых драйв-ин'ах, и поэтому первая женщина, которую он взял на работу в кафе, была женой его проповедника.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207