Для нас это изменение культуры, и снижению затрат в „Макдоналдс“ уделяют куда больше внимания, чем прежде. Мы непрерывно идем курсом усовершенствования и продолжим его, чтобы передать эту экономию нашим клиентам».
В бизнесе с грошовой прибылью нетрудно понять выгоду экономии по мелочам. К примеру, когда компания стала использовать новый фильтровальный порошок, чтобы увеличить срок работы жира, в котором жарится картофель фри, для каждого ресторана это обернулось экономией 2800 долларов в год. Переход от спонсируемого компанией страхования к восьми отобранным и одобренным страховым фирмам придал ресторанным операторам гибкости в контроле за затратами через конкурентные предложения, и в среднем на один ресторан получилась экономия по 4000 долларов на взносы по страхованию имущества и по страхованию от несчастных случаев. Одни лишь эти две программы в сочетании с экономией на бумажной упаковке, действующие более чем в 9300 ресторанах США, дают более 80 миллионов долларов в год. «Мы не можем быть дешевым производителем, потому что наши стандарты качества выше, чем у большинства остальных, – говорит Гринберг. – Но мы и дальше будем фокусироваться на снижении производственных затрат так, чтобы быть самым эффективным производителем с качеством, которое мы обеспечиваем».
Для будущего более существенно то, что «Макдоналдс» сократил стоимость строительства новых ресторанов, создав более совершенные техники для определения их оптимальных размеров для конкретных рынков и используя менее затратные методы строительства и альтернативные материалы, а также путем перепроектирования особенностей зданий. «Мы строили прекрасные рестораны и гордимся ими, потому что они прекрасно выглядят, – говорит Гринберг. – Но по затратам мы пришли к точке, где все труднее их сокращать, так как для зарабатывания прибыли нам нужен большой объем продаж». Усилия, приложенные к сокращению затрат, привели к тому, что с 1990 по 1993 год средняя стоимость ресторана в США снизилась более чем на 27 %.
К тому же компания создала новое здание серии 2000, наполовину меньшее, чем традиционный «Макдоналдс», но имеющее кухню, спроектированную так, чтобы производить те же объемы, что и стандартная кухня. Такие «мини-Макдоналдсы» стоят почти на 30 % меньше, чем построенный в 1991 году средний ресторан, но они обеспечивают 96 % объема продукции «обычного» ресторана. В зданиях удешевленного проекта открылось почти 80 % появившихся в 1993 году в США ресторанов (в 1992 году – 60 %). Одно из существенных преимуществ таких малых объектов в том, что их низкая стоимость позволяет развивать новые ниши рынка – малые города и те слабые места рынка, которые прежде не были рентабельны. «То, что мы можем размещать наши рестораны в столь многих местах, имеет огромное стратегическое значение, так как низкие затраты по развитию означают, что снижение продаж будет малым – лишь на несколько пунктов, – говорит Гринберг. – А помещая свои рестораны в более традиционные места, мы лишь сделаем больше денег».
Кроме того, в 1993 году «Макдоналдс» начал агрессивное проникновение в еще более малые и нетрадиционные места с помощью «сателлитов», то есть обслуживания с тележек, из киосков, мобильными подразделениями и закусочными барами, поддерживаемыми уже существующими ресторанами. С самого начала, например, «Макдоналдс» меньше чем за год открыл более восьмидесяти сателлитов в магазинах «Уол-Март» как часть альянса, заключенного с американским розничным гигантом. Другие места расположения сателлитов включают бензоколонки, торговые центры, школы, больницы, деловые центры, места отдыха и основные спортивные события. При этом упор делается на то, что руководство «Макдоналдса» называет «стратегией не мест, но лиц», то есть еда доставляется туда, где находятся люди.
Тем временем компания «Макдоналдс-интернэшнл», которая отпочковалась от системы в США, когда компания узнала, как экспортировать свои рестораны, начала играть существенную роль, производя продажи и прибыль. «Мы увидели подтверждение множеству ключевых решений, которые еще раньше принял Фред Тернер, – пересечь океан, завязывать партнерство с лицами, а не с корпорациями и быть готовыми вкладывать деньги, даже если известно, что они не принесут немедленной прибыли», – говорит Лабин. Давняя вера Тернера в экспансию за пределы страны обернулась огромной силой. Продажи за рубежом выросли с 2,9 миллиарда долларов в 1986 году до 11 миллиардов долларов в 1994 году, а ежегодный темп роста составил 35 %. За тот же период вклад «Макдоналдс-интернэшнл» в общий доход всего «Макдоналдса» вырос с 27 % до 50 %.
«За прошлые пять лет мы распознали потенциал международного характера бизнеса и стали работать над этим. Это трудное решение стало возможным благодаря развитию нашей инфраструктуры, – говорит Канталупо. – Наша инфраструктура теперь сможет поддержать более быстрый рост на существующих рынках и более эффективно управлять новыми рынками». В конце 1986 года в сорока пяти странах было 2138 ресторанов «Макдоналдс». К концу 1994 года операции «Макдоналдс-интернэшнл» распространились на 5461 объект в 79 странах мира. «Большая шестерка» – Австралия, Канада, Соединенное Королевство, Франция, Германия и Япония – обеспечивает сегодня около 80 % дохода от международных операций. Знаменательно то, что Франция изменила свое отношение после того, как в 1982 году «Макдоналдс» был вынужден обратиться в суд, чтобы лишить франшизы своего первоначального партнера. «Сегодня ситуация во Франции весьма близка к Германии и Великобритании, и это поразительный поворот событий, если вспомнить, что мы должны были остановиться и начать все сначала», – говорит Канталупо.
«Наш международный потенциал безграничен, – добавляет Квинлэн. – Мы находимся на расстоянии световых лет от того, что было пять лет назад: мы работали с повышенной эффективностью и быстро растущей рентабельностью». Терстон утверждает, что в мире нет другого розничного продавца, столь же приверженного международному росту, как «Макдоналдс». «У нас в компании есть ощущение, что мы понимаем, как делать бизнес почти во всякой стране с почти любой культурой, и это ощущение укрепляется», – говорит он. К концу десятилетия «Макдоналдс» планирует открыть на международном рынке от 800 до 1000 новых ресторанов. «Мы собираемся ускорить свой рост в той степени, в которой мы сможем открывать рестораны на прибыльных рынках, – говорит Канталупо. – Терпеливо и методически, уверившись в том, что не будет отставания инфраструктуры, мы все же ускорим свой рост».
И действительно: несмотря на огромную степень роста на всех основных рынках и отмечаемые в мировых новостях события вроде первых ресторанов «Макдоналдс» в Москве, Пекине, Варшаве и Каире, настоящая история международного успеха – это терпеливый, методический подход вдали от медийного шума – и именно этим Канталупо гордится больше всего.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
В бизнесе с грошовой прибылью нетрудно понять выгоду экономии по мелочам. К примеру, когда компания стала использовать новый фильтровальный порошок, чтобы увеличить срок работы жира, в котором жарится картофель фри, для каждого ресторана это обернулось экономией 2800 долларов в год. Переход от спонсируемого компанией страхования к восьми отобранным и одобренным страховым фирмам придал ресторанным операторам гибкости в контроле за затратами через конкурентные предложения, и в среднем на один ресторан получилась экономия по 4000 долларов на взносы по страхованию имущества и по страхованию от несчастных случаев. Одни лишь эти две программы в сочетании с экономией на бумажной упаковке, действующие более чем в 9300 ресторанах США, дают более 80 миллионов долларов в год. «Мы не можем быть дешевым производителем, потому что наши стандарты качества выше, чем у большинства остальных, – говорит Гринберг. – Но мы и дальше будем фокусироваться на снижении производственных затрат так, чтобы быть самым эффективным производителем с качеством, которое мы обеспечиваем».
Для будущего более существенно то, что «Макдоналдс» сократил стоимость строительства новых ресторанов, создав более совершенные техники для определения их оптимальных размеров для конкретных рынков и используя менее затратные методы строительства и альтернативные материалы, а также путем перепроектирования особенностей зданий. «Мы строили прекрасные рестораны и гордимся ими, потому что они прекрасно выглядят, – говорит Гринберг. – Но по затратам мы пришли к точке, где все труднее их сокращать, так как для зарабатывания прибыли нам нужен большой объем продаж». Усилия, приложенные к сокращению затрат, привели к тому, что с 1990 по 1993 год средняя стоимость ресторана в США снизилась более чем на 27 %.
К тому же компания создала новое здание серии 2000, наполовину меньшее, чем традиционный «Макдоналдс», но имеющее кухню, спроектированную так, чтобы производить те же объемы, что и стандартная кухня. Такие «мини-Макдоналдсы» стоят почти на 30 % меньше, чем построенный в 1991 году средний ресторан, но они обеспечивают 96 % объема продукции «обычного» ресторана. В зданиях удешевленного проекта открылось почти 80 % появившихся в 1993 году в США ресторанов (в 1992 году – 60 %). Одно из существенных преимуществ таких малых объектов в том, что их низкая стоимость позволяет развивать новые ниши рынка – малые города и те слабые места рынка, которые прежде не были рентабельны. «То, что мы можем размещать наши рестораны в столь многих местах, имеет огромное стратегическое значение, так как низкие затраты по развитию означают, что снижение продаж будет малым – лишь на несколько пунктов, – говорит Гринберг. – А помещая свои рестораны в более традиционные места, мы лишь сделаем больше денег».
Кроме того, в 1993 году «Макдоналдс» начал агрессивное проникновение в еще более малые и нетрадиционные места с помощью «сателлитов», то есть обслуживания с тележек, из киосков, мобильными подразделениями и закусочными барами, поддерживаемыми уже существующими ресторанами. С самого начала, например, «Макдоналдс» меньше чем за год открыл более восьмидесяти сателлитов в магазинах «Уол-Март» как часть альянса, заключенного с американским розничным гигантом. Другие места расположения сателлитов включают бензоколонки, торговые центры, школы, больницы, деловые центры, места отдыха и основные спортивные события. При этом упор делается на то, что руководство «Макдоналдса» называет «стратегией не мест, но лиц», то есть еда доставляется туда, где находятся люди.
Тем временем компания «Макдоналдс-интернэшнл», которая отпочковалась от системы в США, когда компания узнала, как экспортировать свои рестораны, начала играть существенную роль, производя продажи и прибыль. «Мы увидели подтверждение множеству ключевых решений, которые еще раньше принял Фред Тернер, – пересечь океан, завязывать партнерство с лицами, а не с корпорациями и быть готовыми вкладывать деньги, даже если известно, что они не принесут немедленной прибыли», – говорит Лабин. Давняя вера Тернера в экспансию за пределы страны обернулась огромной силой. Продажи за рубежом выросли с 2,9 миллиарда долларов в 1986 году до 11 миллиардов долларов в 1994 году, а ежегодный темп роста составил 35 %. За тот же период вклад «Макдоналдс-интернэшнл» в общий доход всего «Макдоналдса» вырос с 27 % до 50 %.
«За прошлые пять лет мы распознали потенциал международного характера бизнеса и стали работать над этим. Это трудное решение стало возможным благодаря развитию нашей инфраструктуры, – говорит Канталупо. – Наша инфраструктура теперь сможет поддержать более быстрый рост на существующих рынках и более эффективно управлять новыми рынками». В конце 1986 года в сорока пяти странах было 2138 ресторанов «Макдоналдс». К концу 1994 года операции «Макдоналдс-интернэшнл» распространились на 5461 объект в 79 странах мира. «Большая шестерка» – Австралия, Канада, Соединенное Королевство, Франция, Германия и Япония – обеспечивает сегодня около 80 % дохода от международных операций. Знаменательно то, что Франция изменила свое отношение после того, как в 1982 году «Макдоналдс» был вынужден обратиться в суд, чтобы лишить франшизы своего первоначального партнера. «Сегодня ситуация во Франции весьма близка к Германии и Великобритании, и это поразительный поворот событий, если вспомнить, что мы должны были остановиться и начать все сначала», – говорит Канталупо.
«Наш международный потенциал безграничен, – добавляет Квинлэн. – Мы находимся на расстоянии световых лет от того, что было пять лет назад: мы работали с повышенной эффективностью и быстро растущей рентабельностью». Терстон утверждает, что в мире нет другого розничного продавца, столь же приверженного международному росту, как «Макдоналдс». «У нас в компании есть ощущение, что мы понимаем, как делать бизнес почти во всякой стране с почти любой культурой, и это ощущение укрепляется», – говорит он. К концу десятилетия «Макдоналдс» планирует открыть на международном рынке от 800 до 1000 новых ресторанов. «Мы собираемся ускорить свой рост в той степени, в которой мы сможем открывать рестораны на прибыльных рынках, – говорит Канталупо. – Терпеливо и методически, уверившись в том, что не будет отставания инфраструктуры, мы все же ускорим свой рост».
И действительно: несмотря на огромную степень роста на всех основных рынках и отмечаемые в мировых новостях события вроде первых ресторанов «Макдоналдс» в Москве, Пекине, Варшаве и Каире, настоящая история международного успеха – это терпеливый, методический подход вдали от медийного шума – и именно этим Канталупо гордится больше всего.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207