Удивительно, но подобные вторжения редко порождают управленческие конфликты во многом в силу того, что большинство руководителей «Макдоналдса» знают основное правило власти в корпорации: власть принадлежит тому, кто ее берет. Поэтому, заполнив обнаруженный им вакуум, Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, стал специалистом в сфере франчайзинга, сторонником реализации концепции игровых площадок «Плэйлэнд» и финансистом в деле реорганизации предприятий «Макдоналдса», очутившихся на мели.
Не оказалась программа «Ньюмен – Техас 150» и программой-однодневкой, положенной на полку, как только были решены все проблемы с АФМ. Она работала настолько хорошо, что стала неотъемлемой составной частью общей программы франчайзинга «Макдоналдса». В 80-е годы Ньюмен встретился почти с 2000 франчайзи, нуждавшихся в финансовой помощи при реконструкции своих предприятий, и половина из них получила гарантированную ссуду в основном для создания игровых площадок. Появление игровых площадок неизменно, за редкими исключениями, способствовало увеличению объема продаж до 150 000 долларов в течение двух лет, что давало франчайзи достаточную прибыль для погашения долга.
Инвестиции Ньюмена окупились с лихвой. Благодаря программе почти 400 предприятий превратились из убыточных в процветающие, в результате чего количество ресторанов, нуждающихся в снижении арендной платы, резко уменьшилось. Здесь сработала формула взаимозависимости, предложенная Кроком. Оказав помощь неблагополучным предприятиям и получая 11,5 % с продаж, которые предприятия выплачивают корпорации за лицензию и аренду, «Макдоналдс» заработал больше, чем вложил. Когда же Ньюмен увидел, что с появлением финансируемых им игровых площадок объемы продаж в слабых предприятиях возросли на 15–35 % всего за несколько месяцев, он решил распространить свою программу финансирования игровых площадок и на вполне благополучные рестораны. И именно ему принадлежит самая большая заслуга в том, что из 14 000 предприятий «Макдонаддса» по всему миру в 4900 имеются игровые площадки.
Но помощь франчайзи, оказавшимся в трудном положении, была лишь частью тех мер, которые предпринял «Макдоналдс» в ответ на экономические претензии последних. И точно также, как и в случае с займами Ньюмена на реинвестиции последних, «Макдоналдс» брал инициативу в свои руки и устанавливал новую систему отношений с франчайзи. К примеру, так произошло, когда корпорация занялась проблемой негативного воздействия, одной из самых актуальных для франчайзи. Она разработала более обоснованную политику развития, которая имела своим результатом совершенствование выбора места расположения новых предприятий и более справедливое отношение к франчайзи путем устранения субъективизма и очевидного фаворитизма, долго бывших элементами принятия решений, связанных с распределением новых лицензий.
Впервые в «Макдоналдсе» были четко определены и изложены стандарты, которым должны соответствовать франчайзи для того, чтобы быть готовыми к руководству дополнительными предприятиями. Франчайзи, расширяющий свой кругозор, – это тот франчайзи, существующие предприятия которого как минимум заслуживали быть отнесенными к категории В. Он также должен иметь достаточные для обеспечения роста финансовые и управленческие ресурсы, а кроме того, обладать хорошей репутацией в делах своего района или города и иметь хорошие деловые отношения с корпорацией и другими франчайзи. В рамках более четко сформулированной политики франчайзи раз в год стали встречаться с региональными управляющими для всесторонней оценки их работающих предприятий и определения перспектив получения ими новых лицензий. Если обнаруживались недостатки, франчайзи указывалось, какиемеры им следует принять, чтобы их считали франчайзи, расширяющими свой кругозор.
Чтобы покончить с потоком жалоб по поводу того, что региональные управляющие не выполняют своих обещаний о продаже новых лицензий, Шмитт потребовал, чтобы руководители на местах либо давали такие обязательства в письменной форме, либо прекратили давать их вообще. Отныне франчайзи ежегодно получали информацию о трехлетнем плане открытия новых предприятий в регионе. У них интересовались мнением о целесообразности открытия запланированных предприятий и гарантировали, что при выдаче лицензий на новые предприятия самым серьезным образом будут рассматриваться кандидатуры именно тех франчайзи, действующие предприятия которых подвергались наиболее ощутимому негативному воздействию новых ресторанов.
Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Не оказалась программа «Ньюмен – Техас 150» и программой-однодневкой, положенной на полку, как только были решены все проблемы с АФМ. Она работала настолько хорошо, что стала неотъемлемой составной частью общей программы франчайзинга «Макдоналдса». В 80-е годы Ньюмен встретился почти с 2000 франчайзи, нуждавшихся в финансовой помощи при реконструкции своих предприятий, и половина из них получила гарантированную ссуду в основном для создания игровых площадок. Появление игровых площадок неизменно, за редкими исключениями, способствовало увеличению объема продаж до 150 000 долларов в течение двух лет, что давало франчайзи достаточную прибыль для погашения долга.
Инвестиции Ньюмена окупились с лихвой. Благодаря программе почти 400 предприятий превратились из убыточных в процветающие, в результате чего количество ресторанов, нуждающихся в снижении арендной платы, резко уменьшилось. Здесь сработала формула взаимозависимости, предложенная Кроком. Оказав помощь неблагополучным предприятиям и получая 11,5 % с продаж, которые предприятия выплачивают корпорации за лицензию и аренду, «Макдоналдс» заработал больше, чем вложил. Когда же Ньюмен увидел, что с появлением финансируемых им игровых площадок объемы продаж в слабых предприятиях возросли на 15–35 % всего за несколько месяцев, он решил распространить свою программу финансирования игровых площадок и на вполне благополучные рестораны. И именно ему принадлежит самая большая заслуга в том, что из 14 000 предприятий «Макдонаддса» по всему миру в 4900 имеются игровые площадки.
Но помощь франчайзи, оказавшимся в трудном положении, была лишь частью тех мер, которые предпринял «Макдоналдс» в ответ на экономические претензии последних. И точно также, как и в случае с займами Ньюмена на реинвестиции последних, «Макдоналдс» брал инициативу в свои руки и устанавливал новую систему отношений с франчайзи. К примеру, так произошло, когда корпорация занялась проблемой негативного воздействия, одной из самых актуальных для франчайзи. Она разработала более обоснованную политику развития, которая имела своим результатом совершенствование выбора места расположения новых предприятий и более справедливое отношение к франчайзи путем устранения субъективизма и очевидного фаворитизма, долго бывших элементами принятия решений, связанных с распределением новых лицензий.
Впервые в «Макдоналдсе» были четко определены и изложены стандарты, которым должны соответствовать франчайзи для того, чтобы быть готовыми к руководству дополнительными предприятиями. Франчайзи, расширяющий свой кругозор, – это тот франчайзи, существующие предприятия которого как минимум заслуживали быть отнесенными к категории В. Он также должен иметь достаточные для обеспечения роста финансовые и управленческие ресурсы, а кроме того, обладать хорошей репутацией в делах своего района или города и иметь хорошие деловые отношения с корпорацией и другими франчайзи. В рамках более четко сформулированной политики франчайзи раз в год стали встречаться с региональными управляющими для всесторонней оценки их работающих предприятий и определения перспектив получения ими новых лицензий. Если обнаруживались недостатки, франчайзи указывалось, какиемеры им следует принять, чтобы их считали франчайзи, расширяющими свой кругозор.
Чтобы покончить с потоком жалоб по поводу того, что региональные управляющие не выполняют своих обещаний о продаже новых лицензий, Шмитт потребовал, чтобы руководители на местах либо давали такие обязательства в письменной форме, либо прекратили давать их вообще. Отныне франчайзи ежегодно получали информацию о трехлетнем плане открытия новых предприятий в регионе. У них интересовались мнением о целесообразности открытия запланированных предприятий и гарантировали, что при выдаче лицензий на новые предприятия самым серьезным образом будут рассматриваться кандидатуры именно тех франчайзи, действующие предприятия которых подвергались наиболее ощутимому негативному воздействию новых ресторанов.
Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207