Затем в заведении появились домохозяйки, имевшие детей-школьников. Кристиан даже ввел неформальные правила, призванные исключить проблемы, которые, как опасались в «Макдоналдсе», могут возникнуть, если в ресторане будет работать смешанный персонал. «В старых ресторанах проходы были узкими, и я ввел правила, запрещавшие вольности, – говорит Кристиан. – То, что в кафе пришли женщины, было настоящим прорывом, и я не хотел испортить все дело, неважно по чьей вине – их или моей».
Таким образом, Кристиан сразу же решил проблему нехватки персонала и обнаружил, что эффективность труда женщин выше, чем средние показатели по системе «Макдоналдс» в целом. Однако на руководство компании это не произвело никакого впечатления. Как только консультант по вопросам улучшения управления предприятиями на местах узнал, что на предприятии в Элкхарте работают женщины, он предложил Кристиану уволить их. Тот отказался. Шесть месяцев спустя консультант повторил свое требование. На этот раз Кристиан проявил больше характера. «Если компания действительно возражает, чтобы в ресторане работали женщины, – заявил он консультанту, – то я хочу получить распоряжение в письменном виде. Если я не получу такового, никогда больше не начинайте со мной этого разговора».
Подобного письменного распоряжения Кристиан так и не получил, и к концу 60-х годов франчайзи повсеместно последовали его примеру и стали открыто пренебрегать запретом на прием женщин на работу. После того как франчайзи де-факто ввели эту новую политику, «Макдоналдс» в 1968 году наконец официально пошел навстречу их требованиям согласиться с приемом женщин на работу. Однако хотя компания и приняла это требование, ее традиция, в соответствии с которой в «команде» ресторанов могли работать только мужчины и которая вынуждала вспоминать аналогичную морскую традицию, сама собой не умерла. Предпочтение при приеме на работу явно отдавалось женщинам, производившим впечатление умеренности и добропорядочности. Прически должны были быть короткими и простыми, а применение косметики сведено до минимума. Запрещались накладные ресницы, тени для век, яркий лак для ногтей, перламутровая губная помада, румяна и «чрезмерное употребление сильных парфюмерных средств». В руководстве по работе предприятий говорилось даже о том, что «женщины с серьезными проблемами, относящимися к цвету лица, не должны назначаться для работы у раздаточного окошка». Не разрешались любые ювелирные украшения, за исключением обручальных колец и часов, и высказывалась рекомендация для франчайзи о том, что работницам следует заканчивать работу к 17 часам. Очень жестко определялись и должностные обязанности женщин. Они могли выполнять лишь несложные виды работ, такие, например, как прием заказов и заворачивание в бумагу гамбургеров. В одном из руководств для франчайзи говорилось: «Необходимо помнить, что некоторые виды работы, такие как жарка на решетке, требуют гораздо большей выносливости, чем та, которой обладают большинство женщин».
Некоторые критерии, использовавшиеся при приеме женщин на работу, были настолько дискриминационными, что не могли быть опубликованы в руководствах и правилах. «Мы считали, что первые женщины, которых мы приняли на работу, не должны обладать привлекательными формами, – вспоминал Крок. – Мы не хотели, чтобы они оказались притягательными для работников-мужчин. И наша первая женщина-менеджер носила очки и туфли без каблука. Она сквернословила, как армейский сержант. Но все мужчины в кафе ее уважали». Однако самые худшие опасения Крока по поводу того, что привлекательные работницы превратят рестораны «Макдоналдс» в излюбленные места времяпрепровождения подростков, оказались безосновательными. В настоящее время 56 %, кто работает в кафе, – женщины. Они же составляют целых 46 % управляющих предприятиями.
С расширением системы возникла вероятность того, что франчайзи утратят свое влияние и в области, в которой они традиционно вносили свой самый весомый вклад, – в маркетинге. В любой крупной общенациональной системе розничной торговли новые программы маркетинга обычно разрабатываются централизованно. Как правило, между франчайзи и теми, кто в компании принимает решения, столь большая дистанция, что идеи франчайзи, несмотря на то, что в них находит отражение реальный опыт маркетинга, никогда не попадают в поле зрения управляющих. Однако в «Макдоналдсе» в самый пик реализации программы роста Тернера произошло прямо противоположное. И наиболее явно это проявилось в сфере маркетинга новой продукции.
Франчайзи не утратили своего влияния в этой области. Напротив, они стали проявлять еще большую изобретательность и настойчивость в расширении некогда ограниченного меню «Макдоналдса». За первые пять лет президентства Тернера ими было предложено так много ставших популярными продуктов, что стало меняться само понятие драйв-ин'а. Если не считать пополнение меню в начале 60-х годов рыбным сэндвичем, компания продолжала придерживаться того же ограниченного меню, которое она унаследовала от братьев. Однако в начале 70-х годов в ресторане появились два новых продукта на основе гамбургера, а также пользующиеся спросом десерты. Франчайзи экспериментировали с широким набором продуктов, позволивших привлечь клиентов, желавших позавтракать, на что все прочие компании индустрии быстрого питания не обращали внимания. За исключением «Квортер паундер», все ставшие популярными продукты, появившиеся в ресторанах в этот период, были предложены не компанией, а франчайзи.
Именно так произошло и с новинкой, которая повлекла за собой появление целого ряда новых продуктов, – «двухпалубным» гамбургером, продававшимся по цене, вдвое превышавшей цену обычного гамбургера. В 1968 году он продавался уже во всей сети «Макдоналдса». Этот гамбургер был предложен Джимом Деллигатти, одним из первых франчайзи Крока, которому в конце 60-х годов принадлежала дюжина предприятий в Питтсбурге. Несмотря на то, что Деллигатти имел исключительную территориальную лицензию, охватывающую Питтсбург с пригородами, объем продаж его заведений был ниже среднего по «Макдоналдсу» показателя. Деллигатти был убежден в том, что единственным средством привлечения новых посетителей было расширение ассортимента.
Он пользовался любой возможностью для того, чтобы убедить других франчайзи, управляющих несколькими предприятиями, и высших руководителей сети в необходимости расширения ассортимента за счет продуктов, ориентированных на взрослых посетителей. Это, как утверждал Деллигатти, будет способствовать росту объема продаж. Его упорство в 1967 году было вознаграждено:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Таким образом, Кристиан сразу же решил проблему нехватки персонала и обнаружил, что эффективность труда женщин выше, чем средние показатели по системе «Макдоналдс» в целом. Однако на руководство компании это не произвело никакого впечатления. Как только консультант по вопросам улучшения управления предприятиями на местах узнал, что на предприятии в Элкхарте работают женщины, он предложил Кристиану уволить их. Тот отказался. Шесть месяцев спустя консультант повторил свое требование. На этот раз Кристиан проявил больше характера. «Если компания действительно возражает, чтобы в ресторане работали женщины, – заявил он консультанту, – то я хочу получить распоряжение в письменном виде. Если я не получу такового, никогда больше не начинайте со мной этого разговора».
Подобного письменного распоряжения Кристиан так и не получил, и к концу 60-х годов франчайзи повсеместно последовали его примеру и стали открыто пренебрегать запретом на прием женщин на работу. После того как франчайзи де-факто ввели эту новую политику, «Макдоналдс» в 1968 году наконец официально пошел навстречу их требованиям согласиться с приемом женщин на работу. Однако хотя компания и приняла это требование, ее традиция, в соответствии с которой в «команде» ресторанов могли работать только мужчины и которая вынуждала вспоминать аналогичную морскую традицию, сама собой не умерла. Предпочтение при приеме на работу явно отдавалось женщинам, производившим впечатление умеренности и добропорядочности. Прически должны были быть короткими и простыми, а применение косметики сведено до минимума. Запрещались накладные ресницы, тени для век, яркий лак для ногтей, перламутровая губная помада, румяна и «чрезмерное употребление сильных парфюмерных средств». В руководстве по работе предприятий говорилось даже о том, что «женщины с серьезными проблемами, относящимися к цвету лица, не должны назначаться для работы у раздаточного окошка». Не разрешались любые ювелирные украшения, за исключением обручальных колец и часов, и высказывалась рекомендация для франчайзи о том, что работницам следует заканчивать работу к 17 часам. Очень жестко определялись и должностные обязанности женщин. Они могли выполнять лишь несложные виды работ, такие, например, как прием заказов и заворачивание в бумагу гамбургеров. В одном из руководств для франчайзи говорилось: «Необходимо помнить, что некоторые виды работы, такие как жарка на решетке, требуют гораздо большей выносливости, чем та, которой обладают большинство женщин».
Некоторые критерии, использовавшиеся при приеме женщин на работу, были настолько дискриминационными, что не могли быть опубликованы в руководствах и правилах. «Мы считали, что первые женщины, которых мы приняли на работу, не должны обладать привлекательными формами, – вспоминал Крок. – Мы не хотели, чтобы они оказались притягательными для работников-мужчин. И наша первая женщина-менеджер носила очки и туфли без каблука. Она сквернословила, как армейский сержант. Но все мужчины в кафе ее уважали». Однако самые худшие опасения Крока по поводу того, что привлекательные работницы превратят рестораны «Макдоналдс» в излюбленные места времяпрепровождения подростков, оказались безосновательными. В настоящее время 56 %, кто работает в кафе, – женщины. Они же составляют целых 46 % управляющих предприятиями.
С расширением системы возникла вероятность того, что франчайзи утратят свое влияние и в области, в которой они традиционно вносили свой самый весомый вклад, – в маркетинге. В любой крупной общенациональной системе розничной торговли новые программы маркетинга обычно разрабатываются централизованно. Как правило, между франчайзи и теми, кто в компании принимает решения, столь большая дистанция, что идеи франчайзи, несмотря на то, что в них находит отражение реальный опыт маркетинга, никогда не попадают в поле зрения управляющих. Однако в «Макдоналдсе» в самый пик реализации программы роста Тернера произошло прямо противоположное. И наиболее явно это проявилось в сфере маркетинга новой продукции.
Франчайзи не утратили своего влияния в этой области. Напротив, они стали проявлять еще большую изобретательность и настойчивость в расширении некогда ограниченного меню «Макдоналдса». За первые пять лет президентства Тернера ими было предложено так много ставших популярными продуктов, что стало меняться само понятие драйв-ин'а. Если не считать пополнение меню в начале 60-х годов рыбным сэндвичем, компания продолжала придерживаться того же ограниченного меню, которое она унаследовала от братьев. Однако в начале 70-х годов в ресторане появились два новых продукта на основе гамбургера, а также пользующиеся спросом десерты. Франчайзи экспериментировали с широким набором продуктов, позволивших привлечь клиентов, желавших позавтракать, на что все прочие компании индустрии быстрого питания не обращали внимания. За исключением «Квортер паундер», все ставшие популярными продукты, появившиеся в ресторанах в этот период, были предложены не компанией, а франчайзи.
Именно так произошло и с новинкой, которая повлекла за собой появление целого ряда новых продуктов, – «двухпалубным» гамбургером, продававшимся по цене, вдвое превышавшей цену обычного гамбургера. В 1968 году он продавался уже во всей сети «Макдоналдса». Этот гамбургер был предложен Джимом Деллигатти, одним из первых франчайзи Крока, которому в конце 60-х годов принадлежала дюжина предприятий в Питтсбурге. Несмотря на то, что Деллигатти имел исключительную территориальную лицензию, охватывающую Питтсбург с пригородами, объем продаж его заведений был ниже среднего по «Макдоналдсу» показателя. Деллигатти был убежден в том, что единственным средством привлечения новых посетителей было расширение ассортимента.
Он пользовался любой возможностью для того, чтобы убедить других франчайзи, управляющих несколькими предприятиями, и высших руководителей сети в необходимости расширения ассортимента за счет продуктов, ориентированных на взрослых посетителей. Это, как утверждал Деллигатти, будет способствовать росту объема продаж. Его упорство в 1967 году было вознаграждено:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207