Эти опасения всегда оказывались беспочвенными, а соображения, высказанные Дорфманом, повторялись до него столько раз, что любой другой руководитель на месте Тернера просто отмахнулся бы от них и посоветовал бы автору заняться чем-нибудь более полезным. Тернер воспринял все это крайне серьезно, даже воинственно. И, сам того не подозревая, попал в ловушку Дорфмана. «Он пытался оправдываться, порой становился возбужденным и сердился, – писал Дорфман. – Несколько раз, когда я задавал ему особенно трудный вопрос, он начинал колебаться, нервно вскакивал из кресла и, отвечая, ходил по комнате. Интервью длилось три часа, и он, отвечая на вопросы, все время закрывал глаза, отворачивался, правой рукой массируя лицо. На меня он произвел впечатление человека, которого многое беспокоит». После опубликования этого интервью Тернер на протяжении двух лет отказывался встречаться с прессой.
Хотя Фред Тернер стоял во главе «Макдоналдса» дольше, чем Рэй Крок, он не затмил основателя компании. В какой-то мере объяснение этому следует искать в его целенаправленных усилиях направить все внимание на Крока. «Фред скромный человек. Кроме того, то, что случилось с Хэри Зоннеборном, когда он пытался оттеснить Рэя на второй план, явилось для него хорошим уроком, – говорит директор „Макдоналдса“ Дэвид Уоллерстейн. – Но Фред к тому же настолько любил и уважал Рэя, что хотел, чтобы Рэй и дальше оставался личностью, олицетворяющей „Макдоналдс“. Это было важно, потому что в большинстве крупных компаний личностей уже почти не осталось».
В течение 70-х годов именно с личностью Крока ассоциировался «Макдоналдс», и по мере того, как открывались тысячи новых реcторанов, Крок играл главную роль в поддержании имиджа компании как яркой и общественной организации. Именно Крок всегда был в центре внимания на церемониях открытия новых предприятий. Именно Крок в большинстве случаев выступал с речами перед общественностью и появлялся перед телекамерами. Крок также был самым важным связующим звеном со второй по значению для компании категорией клиентов – франчайзи. Каждую неделю в его офис в Сан-Диего, куда он переехал из Лос-Анджелеса в 1974 году, за советом приезжали с десяток франчайзи.
Тернер ни в коем случае не стремился угождать Кроку, но он также не пытался рассеять представление о том, что учредитель «Макдоналдса» продолжает оставаться «боссом» компании. Именно так Тернер и называл Крока. И даже в, казалось бы, малозначительных вопросах Тернер особое внимание уделял тому, чтобы все было сделано так, как того хотел Крок, если только босс действительно хотел этого. Хотя в конечном итоге именно Тернеру принадлежало последнее слово в решении судьбы многомиллионных проектов, он настоял на том, чтобы Кроку было предоставлено право окончательного решения в определении величины жалованья и поощрительных выплат должностных лиц высшего эшелона компании. Он знал, что Крок хотел обладать привилегией, позволявшей бы ему, например, снизить жалованье одному управляющему на 1000 долларов и добавить эту тысячу к жалованью другого управляющего. Иногда для того, чтобы выполнить простые желания Крока, Тернеру приходилось проявлять немалую изобретательность. Когда в 1970 году национальные гвардейцы при разгоне мирной демонстрации застрелили четырех студентов университета штата Кент, Крок потребовал, чтобы все флаги на флагштоках ресторанов «Макдоналдс» были по-прежнему подняты полностью. Но к Тернеру обратился франчайзи одного из университетских городов и в панике сообщил ему, что студенты, а именно они составляли львиную долю посетителей его заведения, требуют, чтобы в память о погибших флаги на всех предприятиях быстрого питания были приспущены. Тернер нашел выход из этого щекотливого положения, не потребовавший от него неприятных объяснений с Кроком. Он посоветовал франчайзи подогнать задом к флагштоку грузовик, использовавшийся для доставки булочек, и как бы просто случайно сбить флагшток.
Однако то уважение, с которым Тернер относился к Кроку, проявлялось не только во внешних знаках внимания. Крок для него был наставником, и Тернер почти ежедневно приезжал к нему, потому что хотел набраться идей и опыта от человека, чей талант в сфере реализации продукции и управления компанией он действительно ценил очень высоко. И хотя Крок остался на Западном побережье после того, как Тернер стал президентом, он продолжал принимать самое активное участие в делах компании. Крок больше, чем кто-либо другой, выступал за расширение ассортимента ресторанов, считая, что это будет способствовать росту их популярности. Им были предложены сотни площадок для строительства новых ресторанов. Никто не следил за отчетами об объемах продаж новых предприятий столь пристально, как Крок, лично вызывавший «на ковер» управляющих, если показатели их ресторанов опускались ниже среднего уровня.
Если Крок был убежден, что следует предпринять тот или иной шаг, он не останавливался ни перед чем, чтобы добиться осуществления своего проекта. В конце 1969 года, например, он распорядился об отмене территориальной границы новых ресторанов. Прежде один ресторан, открывавшийся по лицензии, должен был отстоять один от другого неменеечем на три мили. Теперь запрет сохранился лишь на открытие двух предприятий в одном здании. Прежний размер территории считался неотъемлемой частью лицензии. Но, опередив всех на многие годы, Крок увидел выгоды того, что рестораны «Макдоналдс» могут быть расположены на расстоянии лишь двух-трех кварталов друг от друга. «Он все настаивал и настаивал на этой идее и никто не мог понять – почему, – говорит Тернер об упорстве, с которым Крок выступал за это нововведение. – Мы согласились с ним лишь потому, что он проявил такую настойчивость».
Словом, отношение Тернера к Кроку позволило возродить гармонию, утраченную в компании в середине 60-х годов, когда «Макдоналдс» раскололся на два лагеря. Важным элементом новой гармонии были тесные личные отношения Крока и Тернера. «У Рэя никогда не было сына, и Фред стал им, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Фред боготворил Рэя, но он также знал, как вести себя с ним. Он мог добиться от него того, чего хотел, заставив его думать, что то, чего Тернер хочет от него, – это идея самого Крока. Он вел себя с ним так, как сын ведет себя с отцом». Вот что добавил к сказанному директор Аллен Сталтс: «Отношение Фреда к Рэю было удивительно тем, что он не лицемерил, когда звонил в Калифорнию для того, чтобы узнать мнение босса, но в то же самое время он управлял „Макдоналдсом“ с той же твердостью, что и Хэри».
Тем не менее Тернер оставался в тени Крока, постоянно находившегося в центре внимания публики, и поэтому вне «Макдоналдса» он практически неизвестен – даже в деловых кругах, в которых о президенте компании, ежегодный доход которой равен 11 миллиардам долларов, знать, казалось бы, должны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Хотя Фред Тернер стоял во главе «Макдоналдса» дольше, чем Рэй Крок, он не затмил основателя компании. В какой-то мере объяснение этому следует искать в его целенаправленных усилиях направить все внимание на Крока. «Фред скромный человек. Кроме того, то, что случилось с Хэри Зоннеборном, когда он пытался оттеснить Рэя на второй план, явилось для него хорошим уроком, – говорит директор „Макдоналдса“ Дэвид Уоллерстейн. – Но Фред к тому же настолько любил и уважал Рэя, что хотел, чтобы Рэй и дальше оставался личностью, олицетворяющей „Макдоналдс“. Это было важно, потому что в большинстве крупных компаний личностей уже почти не осталось».
В течение 70-х годов именно с личностью Крока ассоциировался «Макдоналдс», и по мере того, как открывались тысячи новых реcторанов, Крок играл главную роль в поддержании имиджа компании как яркой и общественной организации. Именно Крок всегда был в центре внимания на церемониях открытия новых предприятий. Именно Крок в большинстве случаев выступал с речами перед общественностью и появлялся перед телекамерами. Крок также был самым важным связующим звеном со второй по значению для компании категорией клиентов – франчайзи. Каждую неделю в его офис в Сан-Диего, куда он переехал из Лос-Анджелеса в 1974 году, за советом приезжали с десяток франчайзи.
Тернер ни в коем случае не стремился угождать Кроку, но он также не пытался рассеять представление о том, что учредитель «Макдоналдса» продолжает оставаться «боссом» компании. Именно так Тернер и называл Крока. И даже в, казалось бы, малозначительных вопросах Тернер особое внимание уделял тому, чтобы все было сделано так, как того хотел Крок, если только босс действительно хотел этого. Хотя в конечном итоге именно Тернеру принадлежало последнее слово в решении судьбы многомиллионных проектов, он настоял на том, чтобы Кроку было предоставлено право окончательного решения в определении величины жалованья и поощрительных выплат должностных лиц высшего эшелона компании. Он знал, что Крок хотел обладать привилегией, позволявшей бы ему, например, снизить жалованье одному управляющему на 1000 долларов и добавить эту тысячу к жалованью другого управляющего. Иногда для того, чтобы выполнить простые желания Крока, Тернеру приходилось проявлять немалую изобретательность. Когда в 1970 году национальные гвардейцы при разгоне мирной демонстрации застрелили четырех студентов университета штата Кент, Крок потребовал, чтобы все флаги на флагштоках ресторанов «Макдоналдс» были по-прежнему подняты полностью. Но к Тернеру обратился франчайзи одного из университетских городов и в панике сообщил ему, что студенты, а именно они составляли львиную долю посетителей его заведения, требуют, чтобы в память о погибших флаги на всех предприятиях быстрого питания были приспущены. Тернер нашел выход из этого щекотливого положения, не потребовавший от него неприятных объяснений с Кроком. Он посоветовал франчайзи подогнать задом к флагштоку грузовик, использовавшийся для доставки булочек, и как бы просто случайно сбить флагшток.
Однако то уважение, с которым Тернер относился к Кроку, проявлялось не только во внешних знаках внимания. Крок для него был наставником, и Тернер почти ежедневно приезжал к нему, потому что хотел набраться идей и опыта от человека, чей талант в сфере реализации продукции и управления компанией он действительно ценил очень высоко. И хотя Крок остался на Западном побережье после того, как Тернер стал президентом, он продолжал принимать самое активное участие в делах компании. Крок больше, чем кто-либо другой, выступал за расширение ассортимента ресторанов, считая, что это будет способствовать росту их популярности. Им были предложены сотни площадок для строительства новых ресторанов. Никто не следил за отчетами об объемах продаж новых предприятий столь пристально, как Крок, лично вызывавший «на ковер» управляющих, если показатели их ресторанов опускались ниже среднего уровня.
Если Крок был убежден, что следует предпринять тот или иной шаг, он не останавливался ни перед чем, чтобы добиться осуществления своего проекта. В конце 1969 года, например, он распорядился об отмене территориальной границы новых ресторанов. Прежде один ресторан, открывавшийся по лицензии, должен был отстоять один от другого неменеечем на три мили. Теперь запрет сохранился лишь на открытие двух предприятий в одном здании. Прежний размер территории считался неотъемлемой частью лицензии. Но, опередив всех на многие годы, Крок увидел выгоды того, что рестораны «Макдоналдс» могут быть расположены на расстоянии лишь двух-трех кварталов друг от друга. «Он все настаивал и настаивал на этой идее и никто не мог понять – почему, – говорит Тернер об упорстве, с которым Крок выступал за это нововведение. – Мы согласились с ним лишь потому, что он проявил такую настойчивость».
Словом, отношение Тернера к Кроку позволило возродить гармонию, утраченную в компании в середине 60-х годов, когда «Макдоналдс» раскололся на два лагеря. Важным элементом новой гармонии были тесные личные отношения Крока и Тернера. «У Рэя никогда не было сына, и Фред стал им, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Фред боготворил Рэя, но он также знал, как вести себя с ним. Он мог добиться от него того, чего хотел, заставив его думать, что то, чего Тернер хочет от него, – это идея самого Крока. Он вел себя с ним так, как сын ведет себя с отцом». Вот что добавил к сказанному директор Аллен Сталтс: «Отношение Фреда к Рэю было удивительно тем, что он не лицемерил, когда звонил в Калифорнию для того, чтобы узнать мнение босса, но в то же самое время он управлял „Макдоналдсом“ с той же твердостью, что и Хэри».
Тем не менее Тернер оставался в тени Крока, постоянно находившегося в центре внимания публики, и поэтому вне «Макдоналдса» он практически неизвестен – даже в деловых кругах, в которых о президенте компании, ежегодный доход которой равен 11 миллиардам долларов, знать, казалось бы, должны.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207