С 1961 года, когда братья продали свои права за 2,7 миллиона долларов, объем продаж предприятий «Макдоналдса» составил 198 миллиардов долларов. Если бы братья продолжали оставаться владельцами прав на торговое имя, за этот период им выплатили бы 990 миллионов. Сейчас Макдональды, как создатели технологии быстрого обслуживания, получали бы более 55 миллионов в год. Крок не зналэтого в тот день, когда он купил у братьев их права; он отомстил им самым жестоким образом.
Но самым важным было то, что компания Крока получила свободу. Досталась она отнюдь не дешево. Хотя «Макдоналдс» погасил полученный им заем в 2,7 миллиона долларов через пять с половиной лет, то есть почти на три года раньше, чем предполагал Бристол, поощрительные выплаты клиентам Бристола, тем не менее, вместе с суммой самого займа составили 14 миллионов долларов. Но ведь если бы «Макдоналдс» не получил возможности расти, опираясь на займы крупных финансистов, расширять ассортимент продукции и изменять интерьер драйв-ин'ов с учетом запросов рынка, без всякого сомнения он остался бы одной из десятка других компаний индустрии быстрого питания. Словом, когда 28 декабря 1961 года сделка была совершена, «Макдоналдс» приобрел свободу, которая была ему необходима для того, чтобы предпринять попытку занять ведущее место в созданной братьями индустрии.
Весьма вероятно, что в то время «Макдоналдс» обладал самой разветвленной сетью предприятий быстрого питания, но по меньшей мере еще с десяток компаний в перспективе могли претендовать на доминирующее положение. До завоевания лидерства на рынке быстрого питания «Макдоналдсу» еще предстояло пройти большой путь: компания имела в 44 штатах всего 323 предприятия, две трети которых находились в штатах, расположенных у Великих озер. Более того, большинство потребителей страны все еще не подозревали о существовании «Макдоналдса», а число тех, кто был готов оставить в ресторанах компании свои деньги, было и того меньше. Но компания, порвав с братьями, стоявшими у истоков индустрии, получила возможность развивать ее так, как считала нужным. И она не замедлила воспользоваться предоставившейся возможностью.
Глава 9
Партнеры
Купив права братьев, Рэй Крок получил в свои руки контроль за сдаваемыми в аренду ресторанами «Макдоналдс». Специальная группа обслуживания на местах обеспечила установление такой производственной дисциплины, какой не было ни в одной другой сети предприятий быстрого питания. Примененная Кроком схема франчайзинга была в высшей степени надежна – франчайзи предоставлялась не территория, на которой они могли пользоваться исключительными правами, а вначале лишь одно предприятие. Если франчайзи нарушали установленные для них условия, они не могли рассчитывать на получение лицензии для открытия большего числа предприятий. Условия работы предприятий определялись аппаратом корпорации Крока. Хэри Зоннеборн добился того, чтобы «Макдоналдсу» принадлежал контроль за недвижимостью, о чем в других компаниях, предоставлявших лицензии, и не помышляли. Кроме того, благодаря умелым финансовым маневрам Зоннеборна у «Макдоналдса» были средства для обеспечения дальнейшего роста, и компании не приходилось уповать лишь на милость финансистов.
Уже к 1960 году «Макдоналдс» был готов сделать первый решающий ход в направлении к установлению полного контроля над некоторыми ресторанами, то есть к тому, чтобы стать как владельцем, так и управляющим этих предприятий. В 1959 году к компании «Макдоналдс» вернулась одна из проданных лицензий, когда от Мило Крока, дальнего родственника основателя сети, к ней перешло почти обанкротившееся предприятие в Брентвуде, штат Миссури.
Через год компания открыла свои первые четыре заведения «Мак-ОпКо» (аббревиатура «Макдоналдс оперейтинг компани») в Колумбусе, штат Огайо. Эти четыре предприятия принадлежали компании и управлялись ею. Их открытие стало возможным в результате того, что фирма-застройщик торгового центра предложила «Макдоналдсу» построить на его территории четыре ресторана с условием, что компания станет сама управлять ими, а не сдаст их в аренду. «Макдоналдс» согласился, во-первых, потому, что эта сделка с недвижимостью заинтересовала Зоннеборна, и, во-вторых, потому, что Тернер хотел, чтобы у компании были свои предприятия, на которых осуществлялась бы подготовка консультантов, в дальнейшем направлявшихся на работу в другие районы страны.
Но Рэй Крок надеялся, что само появление четырех «контролируемых единиц» (как он их называл) заставит своевольных франчайзи с большей ответственностью относиться к условиям, на которых им предоставлялись лицензии. Порой казалось, что только практические соображения удерживали Крока от создания целой сети принадлежащих компании предприятий и полного отказа от продажи лицензий. «Если бы я был уверен, что мы смогли бы финансировать все это и при том достаточно быстро расти, черт побери, да я скорее всего не продал бы больше ни одной лицензии», – однажды заявил Крок Дику и Мэку Макдональдам. – Даже самое хорошее предприятие на лицензии никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что, если у тебя вложены в него деньги, не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит».
Однако из-за отсутствия средств создание сети принадлежащих компании предприятий оставалось просто мечтой, у Крока уже было достаточно возможностей для того, чтобы из своего офиса на 20-м этаже небоскреба на улице Норт-Ласаль, 221 диктовать политику «Макдоналдса». Между прочим, со стороны казалось, что централизованный контроль был просто страстью Рэя Крока.
Однако в самой компании так не считали. Конечно, Крок потребовал и получил определенное право контролировать то, как работают предприятия, что было беспрецедентным при использовании системы франчайзинга. Но что касалось вопросов, относившихся к текущему реагированию на изменения ситуации на рынке, внутреннее чутье прирожденного бизнесмена подсказало Кроку: все то, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов, не должно диктоваться аппаратом компании. Для того чтобы успешно осуществлять маркетинг, считал Крок, «Макдоналдс» должен выходить на все рынки и действовать в соответствии с их потребностями. Идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца. Словом, Крок понял, что для того, чтобы в максимальной степени использовать благоприятную для «Макдоналдса» рыночную конъюнктуру, компании следовало воcпользоваться творческим потенциалом своих партнеров – франчайзи и поставщиков.
Этот вывод основывался на двух соображениях. Во-первых, маркетинг общенациональной сети предприятий быстрого питания явно не был наукой, каковой является теория управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Но самым важным было то, что компания Крока получила свободу. Досталась она отнюдь не дешево. Хотя «Макдоналдс» погасил полученный им заем в 2,7 миллиона долларов через пять с половиной лет, то есть почти на три года раньше, чем предполагал Бристол, поощрительные выплаты клиентам Бристола, тем не менее, вместе с суммой самого займа составили 14 миллионов долларов. Но ведь если бы «Макдоналдс» не получил возможности расти, опираясь на займы крупных финансистов, расширять ассортимент продукции и изменять интерьер драйв-ин'ов с учетом запросов рынка, без всякого сомнения он остался бы одной из десятка других компаний индустрии быстрого питания. Словом, когда 28 декабря 1961 года сделка была совершена, «Макдоналдс» приобрел свободу, которая была ему необходима для того, чтобы предпринять попытку занять ведущее место в созданной братьями индустрии.
Весьма вероятно, что в то время «Макдоналдс» обладал самой разветвленной сетью предприятий быстрого питания, но по меньшей мере еще с десяток компаний в перспективе могли претендовать на доминирующее положение. До завоевания лидерства на рынке быстрого питания «Макдоналдсу» еще предстояло пройти большой путь: компания имела в 44 штатах всего 323 предприятия, две трети которых находились в штатах, расположенных у Великих озер. Более того, большинство потребителей страны все еще не подозревали о существовании «Макдоналдса», а число тех, кто был готов оставить в ресторанах компании свои деньги, было и того меньше. Но компания, порвав с братьями, стоявшими у истоков индустрии, получила возможность развивать ее так, как считала нужным. И она не замедлила воспользоваться предоставившейся возможностью.
Глава 9
Партнеры
Купив права братьев, Рэй Крок получил в свои руки контроль за сдаваемыми в аренду ресторанами «Макдоналдс». Специальная группа обслуживания на местах обеспечила установление такой производственной дисциплины, какой не было ни в одной другой сети предприятий быстрого питания. Примененная Кроком схема франчайзинга была в высшей степени надежна – франчайзи предоставлялась не территория, на которой они могли пользоваться исключительными правами, а вначале лишь одно предприятие. Если франчайзи нарушали установленные для них условия, они не могли рассчитывать на получение лицензии для открытия большего числа предприятий. Условия работы предприятий определялись аппаратом корпорации Крока. Хэри Зоннеборн добился того, чтобы «Макдоналдсу» принадлежал контроль за недвижимостью, о чем в других компаниях, предоставлявших лицензии, и не помышляли. Кроме того, благодаря умелым финансовым маневрам Зоннеборна у «Макдоналдса» были средства для обеспечения дальнейшего роста, и компании не приходилось уповать лишь на милость финансистов.
Уже к 1960 году «Макдоналдс» был готов сделать первый решающий ход в направлении к установлению полного контроля над некоторыми ресторанами, то есть к тому, чтобы стать как владельцем, так и управляющим этих предприятий. В 1959 году к компании «Макдоналдс» вернулась одна из проданных лицензий, когда от Мило Крока, дальнего родственника основателя сети, к ней перешло почти обанкротившееся предприятие в Брентвуде, штат Миссури.
Через год компания открыла свои первые четыре заведения «Мак-ОпКо» (аббревиатура «Макдоналдс оперейтинг компани») в Колумбусе, штат Огайо. Эти четыре предприятия принадлежали компании и управлялись ею. Их открытие стало возможным в результате того, что фирма-застройщик торгового центра предложила «Макдоналдсу» построить на его территории четыре ресторана с условием, что компания станет сама управлять ими, а не сдаст их в аренду. «Макдоналдс» согласился, во-первых, потому, что эта сделка с недвижимостью заинтересовала Зоннеборна, и, во-вторых, потому, что Тернер хотел, чтобы у компании были свои предприятия, на которых осуществлялась бы подготовка консультантов, в дальнейшем направлявшихся на работу в другие районы страны.
Но Рэй Крок надеялся, что само появление четырех «контролируемых единиц» (как он их называл) заставит своевольных франчайзи с большей ответственностью относиться к условиям, на которых им предоставлялись лицензии. Порой казалось, что только практические соображения удерживали Крока от создания целой сети принадлежащих компании предприятий и полного отказа от продажи лицензий. «Если бы я был уверен, что мы смогли бы финансировать все это и при том достаточно быстро расти, черт побери, да я скорее всего не продал бы больше ни одной лицензии», – однажды заявил Крок Дику и Мэку Макдональдам. – Даже самое хорошее предприятие на лицензии никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что, если у тебя вложены в него деньги, не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит».
Однако из-за отсутствия средств создание сети принадлежащих компании предприятий оставалось просто мечтой, у Крока уже было достаточно возможностей для того, чтобы из своего офиса на 20-м этаже небоскреба на улице Норт-Ласаль, 221 диктовать политику «Макдоналдса». Между прочим, со стороны казалось, что централизованный контроль был просто страстью Рэя Крока.
Однако в самой компании так не считали. Конечно, Крок потребовал и получил определенное право контролировать то, как работают предприятия, что было беспрецедентным при использовании системы франчайзинга. Но что касалось вопросов, относившихся к текущему реагированию на изменения ситуации на рынке, внутреннее чутье прирожденного бизнесмена подсказало Кроку: все то, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов, не должно диктоваться аппаратом компании. Для того чтобы успешно осуществлять маркетинг, считал Крок, «Макдоналдс» должен выходить на все рынки и действовать в соответствии с их потребностями. Идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца. Словом, Крок понял, что для того, чтобы в максимальной степени использовать благоприятную для «Макдоналдса» рыночную конъюнктуру, компании следовало воcпользоваться творческим потенциалом своих партнеров – франчайзи и поставщиков.
Этот вывод основывался на двух соображениях. Во-первых, маркетинг общенациональной сети предприятий быстрого питания явно не был наукой, каковой является теория управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207