«Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.
Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».
Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В „Макдоналдсе“ мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».
С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в „Макдоналдс“, бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».
У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность». К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.
Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %. Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.
Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом. Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».
Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.
Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.
Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов. Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».
Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В „Макдоналдсе“ мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».
С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в „Макдоналдс“, бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».
У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность». К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.
Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %. Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.
Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом. Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».
Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.
Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.
Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов. Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207