Второй из главных общественных проблем, с которой столкнулась «Макдоналдс» внутри страны, была пищевая ценность ее продуктов. И вновь компания, как лидер отрасли, оказалась самой заметной мишенью защитников здорового питания всех сортов, несмотря на свои стандарты высокого качества, несмотря на то, что раньше всех и добровольно начала публиковать пищевую ценность каждого из своих продуктов, и несмотря на свои масштабные просветительские усилия.
Проблема встала во весь пост в апреле 1990 года, когда мелкий бизнесмен по имени Фил Соколоф купил полнополосную рекламу в двадцати крупнейших газетах страны и разместил смелое объявление: «Отравление Америки: „Макдоналдс“, в твоем гамбургере слишком много жира». Компания тут же приступила к сопротивлению. Выпустив пресс-релиз днем раньше появления объявлений, компания дала интервью с Associated Press, The Wall Street Journal и USA Today, чтобы быть уверенной, что ее точка зрения появится в тех же выпусках, где и рекламное объявление. Затем старший вице-президент Дик Стармэн добился присутствия представителя «Макдоналдс» в кампании Фила Соколофа в утренних шоу всех трех телевизионных сетей, чтобы опровергнуть обвинения и рассказать историю о положительных сторонах продуктов «Макдоналдс». Он отметил, что рекламные объявления не только использовали тактику создания паники, но и были крайне неточны в описании содержимого продуктов «Макдоналдс». Ответ компании включал также письмо со строгим предупреждением для газет от бывшего министра здравоохранения, образования и социальной защиты Джозефа Калифано, который теперь был консультантом-поверенным компании, с уведомлением о том, что рекламные объявления неточны и стоят на грани клеветы.
Фактически когда «Макдоналдс» в том же году после обширных научных исследований объявил о замене масла для фритюрной обжарки на растительное масло, Соколоф одобрил это в своих последующих объявлениях. И, подобно решению об отказе от пенопластовой упаковки, этот поворот событий выдвинул на первый план множество других пунктов меню, которые «Макдоналдс» разработал в предшествующие три-четыре года. «Мы можем сделать и делаем некоторые ошибки в борьбе с этими проблемами, – говорит Лабин, – но в большинстве подобных ситуаций „Макдоналдс“ смог признать точку зрения другой стороны, измениться и двигаться в этом направлении».
Решив в целом все эти вопросы общественного восприятия к середине 1991 года, «Макдоналдс» в то же время сосредоточил внимание на вставшей перед ним основной проблеме ухода основной клиентуры. Разумеется, концентрация вокруг вопросов окружающей среды и пищевой ценности, вставших в конце 1980-х годов, отвлекла внимание от множества реальных проблем. По словам Терстона: «Будучи на виду, мы, конечно, должны были дать ответ на критику со стороны общества. Но эта критика представляла собой острую проблему для компании, а вовсе не для основного потребителя. И если бы мы уделяли своим исследованиям больше внимания, мы бы поняли, что нашей проблемой № 1 была цена». И в ходе экономического спада 1990-х годов стало совершенно ясно, что цена на продукты «Макдоналдс» все больше и больше становилась препятствием, особенно в соперничестве с «Тако Белл», возглавившей войну сниженных цен во всей отрасли быстрого питания.
Снижение цен в «Макдоналдс» традиционно рассматривали как локальную рыночную тактику, а не как стратегию национального масштаба. Но несомненно, что если каждый отдельный рынок был вовлечен в жесткую конкурентную борьбу за местных потребителей, то настало время разработать общенациональную стратегию. «Мы наконец поняли, что снижать цены надо с умом, – сказал Уоллерстейн. – Этот период очень жесткой конкуренции был нужен для того, чтобы убедить нас в необходимости смены наших тактик борьбы за место на рынке».
Первой ласточкой будущего стал продававшийся по всей стране за 1,99 доллара гамбургер «Хэппи милс». Результат открыл глаза всей системе: когда гамбургер стал стоить меньше двух долларов, продажи выросли на 40–50 %. Тем временем на местах предприниматели системы прилагали усилия, чтобы обеспечить рекламную поддержку предложениям низких цен в отдельных регионах – по большей части в Канзасе и в Хьюстоне, – и это было частью деятельности по определению того, что сработает лучше на национальном уровне.
Вскоре были готовы элементы программы, и их представили владельцам-операторам, чье независимое участие было для «Макдоналдс» крайне важным: ведь именно они должны были продвигать цены по всей стране. «Один из самых важных элементов нашей системы франчайзинга состоит в том, что мы не можем убедить наших владельцев-операторов сделать глупость, – говорит Гринберг. – Какие-то вещи требуют больше времени, зато мы избегаем больших ошибок. И когда мы что-нибудь предпринимаем, мы делаем это лучше других, потому что наши франчайзи ставят на кон собственные деньги».
Ценовая стратегия «Макдоналдс» состоит из возглавляющих меню предложений по низкой цене: гамбургеры за 59 центов, чизбургеры за 69 центов, сосиски в булочке за 79 центов и, конечно, гамбургер «Хэппи милс» за 1,99 доллара, а также несколько ценовых комбинаций под названием «Еда по наилучшей цене» – сэндвич, картофель фри и напиток. В поддержку этой рекомендованной стратегии «Макдоналдс» в 1991 году потратила 47 миллионов долларов субсидий и позднее представила первую общенациональную «рекламу цен» для поддержки программы. В рекламе упоминаются цены, рекомендованные «Макдоналдс», а независимый владелец-оператор принимает окончательное решение: принять участие или поставить свою цену. В США почти все кафе «Макдоналдс» решили участвовать в программе. «Требовалась смелость, чтобы дать финансовый толчок, который помог бы франчайзи сделать это ценовое усилие как можно скорее, – говорит Лабин. – Возможно, начало было слишком медленным, но, как только мы оценили выгоду такой ценовой политики, мы стали решительней». Квинлэн признает, что выделение 47 миллионов долларов было огромной ставкой в этой игре, но, если оставить все как есть, ставка стала бы куда выше. «Все просто: программу цен необходимо было начать, – говорит Квинлэн, – этой инициативой мы просто переложили деньги из одного кармана в другой».
Впечатляющая ценовая атака определенно вернула компанию к ее истокам, когда Рэй Крок заложил в фундамент бизнеса пятнадцатицентовый гамбургер. Осенью 1991 года Эд Ренси указал аналитикам ценных бумаг, что из-за инфляции гамбургер, который в 1955 году стоил 13 центов, стоит уже 59 центов. «Цена – вот с чего Рэй Крок дал системе старт, и, снижая цены в реальных долларах, мы возвращаемся к нашим истокам», – сказал Гринберг.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207