Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.
Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где-либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой-то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.
Кроме того, Крок расширял свою группу по недвижимости в Калифорнии гораздо быстрее, чем Зоннеборн в Чикаго. Поэтому замедления темпов строительства, наблюдавшегося повсеместно, в Калифорнии не произошло. В период с 1964 по 1967 год, когда Зоннеборн принимал меры, направленные на сокращение количества вновь открываемых предприятий, калифорнийской группой Крока была открыта треть всех новых ресторанов «Макдоналдс», появившихся в США. Словом, в то время, как Крок придавал «Макдоналдс-Запад» динамизм, Зоннеборн тормозил развитие «Макдоналдс-Восток».
Различия между «Макдоналдс-Запад и» «Макдоналдс-Восток» не сводились лишь к вопросу о путях развития. Создавалось даже впечатление, что идет процесс становления двух отдельных компаний. «Макдоналдс-Восток» бью более формализированным. «Макдоналдс-Запад» вел свои дела раскованно и неформально. «Макдоналдс-Запад» был готов рисковать, «Макдоналдс-Восток» стремился всячески оградить себя от риска. Методы руководства Зоннеборна подавляли экспериментаторство, Крок поощрял его. Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».
«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.
Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.
Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: „Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь“. Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: „Со временем и они последуют этому примеру“.
Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: „Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так“.
Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб-квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Эти цифры были бы еще меньше, если бы не группа молодых людей Рэя Крока на Западном побережье, работавших как одержимые. С благословения Крока они открыто игнорировали ограничения, установленные Зоннеборном на рост количества предприятий и на расходы на недвижимость. Крок и его калифорнийские управляющие стали приобретать площади под новые заведения, выплачивая за них более высокие суммы, чем где-либо еще в стране, иногда более чем вдвое превосходя предел в 50 000 долларов, установленный Зоннеборном. В какой-то степени это объяснялось тем, что собственность в Калифорнии была дороже. Но немалую роль играло и то, что Крок настаивал на приобретении только самых выгодных земельных участков под новые рестораны, чего управляющие в других регионах страны не могли позволить себе.
Кроме того, Крок расширял свою группу по недвижимости в Калифорнии гораздо быстрее, чем Зоннеборн в Чикаго. Поэтому замедления темпов строительства, наблюдавшегося повсеместно, в Калифорнии не произошло. В период с 1964 по 1967 год, когда Зоннеборн принимал меры, направленные на сокращение количества вновь открываемых предприятий, калифорнийской группой Крока была открыта треть всех новых ресторанов «Макдоналдс», появившихся в США. Словом, в то время, как Крок придавал «Макдоналдс-Запад» динамизм, Зоннеборн тормозил развитие «Макдоналдс-Восток».
Различия между «Макдоналдс-Запад и» «Макдоналдс-Восток» не сводились лишь к вопросу о путях развития. Создавалось даже впечатление, что идет процесс становления двух отдельных компаний. «Макдоналдс-Восток» бью более формализированным. «Макдоналдс-Запад» вел свои дела раскованно и неформально. «Макдоналдс-Запад» был готов рисковать, «Макдоналдс-Восток» стремился всячески оградить себя от риска. Методы руководства Зоннеборна подавляли экспериментаторство, Крок поощрял его. Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».
«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.
Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.
Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: „Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь“. Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: „Со временем и они последуют этому примеру“.
Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: „Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так“.
Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб-квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207