В 1994 году международный список пополнился Оманом, Кувейтом, Новой Каледонией, Тринидадом, Болгарией, Латвией, Бахрейном, Объединенными Арабскими Эмиратами и Египтом.
Тернер предсказывает, что к концу столетия продажи «Макдоналдс» за рубежом превысят продажи в США. Но для того чтобы это случилось, в предстоящие 5 лет от «Макдоналдс» потребуется такой же миссионерски-упорный труд и приверженность основополагающим принципам, которые были ее визитной карточкой на протяжении всех 40 лет. В некоторых отношениях проблемы, которые придется разрешать «Макдоналдс», не только не станут проще, а напротив – усложнятся. Конечно, «Макдоналдс» вступает в эру глобального роста, основываясь на неизмеримо более мощном фундаменте, чем тот, на который мог опереться Крок, когда приступил к завоеванию внутреннего рынка. Но основатель «Макдоналдс» был вдохновенным предпринимателем. Его менеджеры были молодыми тиграми, бесконечно преданными Кроку и его делу. Его франчайзи были людьми, отмеченными даром новаторства. Они были пионерами, и Крок дал им огромный стимул идти на риск первооткрывателей, потому что его система франчайзинга больше, чем любая другая система ранее или потом, была справедливой и щедрой. Все отличительные черты отношения Крока к франчайзи были характерны и для его отношений с поставщиками, все из которых были предпринимателями, рискнувшими бросить вызов известным и мощным поставщикам – и оставить их позади.
Как «Макдоналдс» собирается балансировать на этом лезвии бритвы? Тернер считает, что решение проблемы лежит не в поисках новых сфер деятельности, а в дальнейшем развитии того, что является сутью нынешней «Макдоналдс», – предпринимательства. И в этом направлении корпорация уже предприняла ряд шагов. Корпорация разрослась до огромных размеров, в результате чего неизбежным было появление определенных бюрократических структур, однако в «Макдоналдс» шли на их формирование скрепя сердце. В корпорации используется небольшое число стандартных форм отчетности, и в «Макдоналдс» до сих пор с одобрением смотрят на попытки менеджеров вторгаться в сферы компетенции друг друга. Менеджер по персоналу Джим Кун был даже назначен на должность, которой, скорее всего, не существует ни в одной другой американской корпорации, – вице-президента по индивидуальной работе. Его обязанность – создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.
Рост сети предприятий «Макдоналдс» за рубежом также оказывает стимулирующее воздействие на развитие системы «Макдоналдс» не только потому, что к ней присоединяется новая группа самых различных франчайзи, но и потому, что появляются новые рынки, на которых корпорации предстоит укрепиться, что само по себе является волнующей и привлекательной целью. Проникновение на зарубежные рынки уже обогатило корпорацию новшествами, которые «Макдоналдс» может использовать во всех странах.
Тем не менее Тернер признает, что для того, чтобы избежать монотонности и рутины, «Макдоналдс», возможно, придется еще глубже заглянуть в самое себя в поисках энергии возрождения, которая необходима корпорации для того, чтобы с прежней наступательностью действовать в индустрии быстрого питания до конца этого столетия и в следующем веке.
Тернер предлагает неортодоксальный и вместе с тем простой путь: «Макдоналдс» должна стать компанией, владельцами которой будут все участники системы – менеджеры, франчайзи и поставщики. «Макдоналдс» может остаться предпринимательской компанией лишь в том случае, считает Тернер, если предприниматели «Макдоналдс» будут собственниками «Макдоналдс». Конечно, совершить такой поворот будет нелегко. Акции «Макдоналдс» на Уолл-стрит являются одними из самых активных и самых ценимых. К началу 1992 года рыночная стоимость ЗбЗ миллионов акций корпорации равнялась 17 миллиардам долларов.
Это не план, это мечта, не более и не менее достижимая, чем мечта Рэя Крока о создании самой крупной в мире сети по продаже гамбургеров. Но она нисколько не расходится с принципом Рэя Крока, считавшего, что плодами успеха должны пользоваться те – все те, – кто этого успеха добился. Много лет тому назад эта философия позволила владельцам-франчайзи «Макдоналдс» стать самой богатой в истории лицензирования группой предпринимателей. Много лет тому назад этот принцип стал тем генератором, который сообщил энергию мелким переработчикам продовольствия и торговцам оборудованием, необходимую им для того, чтобы стать крупнейшими и самыми состоятельными поставщиками в пищевой промышленности.
Взяв бразды правления корпорации в свои руки, Фред Тернер продолжал руководствоваться этим же принципом, и именно поэтому менеджеры «Макдоналдс» – даже те из них, кто стоит на средних или нижних ступенях должностной лестницы, – принадлежат к числу самых высокооплачиваемых менеджеров американского бизнеса. Не много найдется в мире компаний, имеющих столь же щедрую программу участия в прибылях, как «Макдоналдс». Большинство постоянных сотрудников и некоторые приглашенные на временную работу специалисты – всего более 1600 человек – получают от корпорации ежегодные выплаты (точнее, из фонда участия в прибылях, на которые теряют право те, кто уходит из корпорации), достигающие 14 % должностных окладов. Только в 1993 году общая сумма таких выплат составила 47,1 миллиона долларов. Самой масштабной в истории американского бизнеса является и программа акционерного опциона. В настоящее время 67 000 работников корпорации вплоть до менеджеров предприятий, оклад которых составляет 28 тысяч долларов в год, имеют право приобретать от 50 до 500 акций по льготной цене.
Конечно, акционерный опцион дает служащему корпорации купить акции «Макдоналдс» по рыночной цене в день открытия опциона. Но так как эта цена замораживается на 7 лет – срок действия опциона – и в связи с тем, что акции «Макдоналдс» всегда котировались на Уолл-стрит высоко, программа акционерного опциона «Макдоналдс» является важным источником дохода менеджеров корпорации. Вознаграждение менеджеров среднего эшелона в «Макдоналдс» выше, чем должностные оклады и выплаты менеджеров высшего звена некоторых компаний.
Можно обратиться к примеру тридцатишестилетнего регионального менеджера, контролирующего работу 200 предприятий региона: в настоящее время его ежегодный доход равен 175 тысячам долларов. Десять лет назад, когда он контролировал работу 5 предприятий в регионе, его доход составлял 25 тысяч долларов в год и он впервые получил возможность воспользоваться программами участия в прибылях и аукционного опциона.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207
Тернер предсказывает, что к концу столетия продажи «Макдоналдс» за рубежом превысят продажи в США. Но для того чтобы это случилось, в предстоящие 5 лет от «Макдоналдс» потребуется такой же миссионерски-упорный труд и приверженность основополагающим принципам, которые были ее визитной карточкой на протяжении всех 40 лет. В некоторых отношениях проблемы, которые придется разрешать «Макдоналдс», не только не станут проще, а напротив – усложнятся. Конечно, «Макдоналдс» вступает в эру глобального роста, основываясь на неизмеримо более мощном фундаменте, чем тот, на который мог опереться Крок, когда приступил к завоеванию внутреннего рынка. Но основатель «Макдоналдс» был вдохновенным предпринимателем. Его менеджеры были молодыми тиграми, бесконечно преданными Кроку и его делу. Его франчайзи были людьми, отмеченными даром новаторства. Они были пионерами, и Крок дал им огромный стимул идти на риск первооткрывателей, потому что его система франчайзинга больше, чем любая другая система ранее или потом, была справедливой и щедрой. Все отличительные черты отношения Крока к франчайзи были характерны и для его отношений с поставщиками, все из которых были предпринимателями, рискнувшими бросить вызов известным и мощным поставщикам – и оставить их позади.
Как «Макдоналдс» собирается балансировать на этом лезвии бритвы? Тернер считает, что решение проблемы лежит не в поисках новых сфер деятельности, а в дальнейшем развитии того, что является сутью нынешней «Макдоналдс», – предпринимательства. И в этом направлении корпорация уже предприняла ряд шагов. Корпорация разрослась до огромных размеров, в результате чего неизбежным было появление определенных бюрократических структур, однако в «Макдоналдс» шли на их формирование скрепя сердце. В корпорации используется небольшое число стандартных форм отчетности, и в «Макдоналдс» до сих пор с одобрением смотрят на попытки менеджеров вторгаться в сферы компетенции друг друга. Менеджер по персоналу Джим Кун был даже назначен на должность, которой, скорее всего, не существует ни в одной другой американской корпорации, – вице-президента по индивидуальной работе. Его обязанность – создавать стимулы для проявления индивидуальной инициативы, а также устранять факторы, индивидуальную инициативу подавляющие.
Рост сети предприятий «Макдоналдс» за рубежом также оказывает стимулирующее воздействие на развитие системы «Макдоналдс» не только потому, что к ней присоединяется новая группа самых различных франчайзи, но и потому, что появляются новые рынки, на которых корпорации предстоит укрепиться, что само по себе является волнующей и привлекательной целью. Проникновение на зарубежные рынки уже обогатило корпорацию новшествами, которые «Макдоналдс» может использовать во всех странах.
Тем не менее Тернер признает, что для того, чтобы избежать монотонности и рутины, «Макдоналдс», возможно, придется еще глубже заглянуть в самое себя в поисках энергии возрождения, которая необходима корпорации для того, чтобы с прежней наступательностью действовать в индустрии быстрого питания до конца этого столетия и в следующем веке.
Тернер предлагает неортодоксальный и вместе с тем простой путь: «Макдоналдс» должна стать компанией, владельцами которой будут все участники системы – менеджеры, франчайзи и поставщики. «Макдоналдс» может остаться предпринимательской компанией лишь в том случае, считает Тернер, если предприниматели «Макдоналдс» будут собственниками «Макдоналдс». Конечно, совершить такой поворот будет нелегко. Акции «Макдоналдс» на Уолл-стрит являются одними из самых активных и самых ценимых. К началу 1992 года рыночная стоимость ЗбЗ миллионов акций корпорации равнялась 17 миллиардам долларов.
Это не план, это мечта, не более и не менее достижимая, чем мечта Рэя Крока о создании самой крупной в мире сети по продаже гамбургеров. Но она нисколько не расходится с принципом Рэя Крока, считавшего, что плодами успеха должны пользоваться те – все те, – кто этого успеха добился. Много лет тому назад эта философия позволила владельцам-франчайзи «Макдоналдс» стать самой богатой в истории лицензирования группой предпринимателей. Много лет тому назад этот принцип стал тем генератором, который сообщил энергию мелким переработчикам продовольствия и торговцам оборудованием, необходимую им для того, чтобы стать крупнейшими и самыми состоятельными поставщиками в пищевой промышленности.
Взяв бразды правления корпорации в свои руки, Фред Тернер продолжал руководствоваться этим же принципом, и именно поэтому менеджеры «Макдоналдс» – даже те из них, кто стоит на средних или нижних ступенях должностной лестницы, – принадлежат к числу самых высокооплачиваемых менеджеров американского бизнеса. Не много найдется в мире компаний, имеющих столь же щедрую программу участия в прибылях, как «Макдоналдс». Большинство постоянных сотрудников и некоторые приглашенные на временную работу специалисты – всего более 1600 человек – получают от корпорации ежегодные выплаты (точнее, из фонда участия в прибылях, на которые теряют право те, кто уходит из корпорации), достигающие 14 % должностных окладов. Только в 1993 году общая сумма таких выплат составила 47,1 миллиона долларов. Самой масштабной в истории американского бизнеса является и программа акционерного опциона. В настоящее время 67 000 работников корпорации вплоть до менеджеров предприятий, оклад которых составляет 28 тысяч долларов в год, имеют право приобретать от 50 до 500 акций по льготной цене.
Конечно, акционерный опцион дает служащему корпорации купить акции «Макдоналдс» по рыночной цене в день открытия опциона. Но так как эта цена замораживается на 7 лет – срок действия опциона – и в связи с тем, что акции «Макдоналдс» всегда котировались на Уолл-стрит высоко, программа акционерного опциона «Макдоналдс» является важным источником дохода менеджеров корпорации. Вознаграждение менеджеров среднего эшелона в «Макдоналдс» выше, чем должностные оклады и выплаты менеджеров высшего звена некоторых компаний.
Можно обратиться к примеру тридцатишестилетнего регионального менеджера, контролирующего работу 200 предприятий региона: в настоящее время его ежегодный доход равен 175 тысячам долларов. Десять лет назад, когда он контролировал работу 5 предприятий в регионе, его доход составлял 25 тысяч долларов в год и он впервые получил возможность воспользоваться программами участия в прибылях и аукционного опциона.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207