В этом отношении нет и не
может быть стандартных рецептов; однако в теории управления
сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея-
тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих
положениях.
Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер-
нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии
поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.
В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней -
стратегического и тактического. Стратегический уровень определя-
ет общую направленность действий и должен подвергаться измене-
ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и
должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации.
<План, - отмечает Б.М. Теплов, - не может быть чем-то неиз-
менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором
смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняюще-
муся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему
свою жизнеспособность> [92]. В-четвертых, это сочетание гибко-
сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реали-
зации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: <Первое
качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая
верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает
ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям> [64].
В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к
выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но
также - к поиску и нахождению лучшего из них.
Содержание процесса планирования имеет в своей основе
определенную и закономерную - инвариантную последователь-
ность нескольких основных этапов. Они составляют временную
структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации,
определение основных трудностей для достижения стоящих
перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари-
антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ
этих вариантов, <взвешивание> их преимуществ и недостатков, а
также определение <цены>, которую потребует реализация каж-
дого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта,
максимизирующего вероятность достижения общих целей дея-
тельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового ва->
рианта и разработка <технологии> его исполнения. 6. Реализация'
19.2. 01ЕЦИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 345
плана. 7. Оценка эффективности реализации; внесение в случае
необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг-
нутых результатов с исходными целями.
Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не
каю.й-либо один план, связанный с решением одной задачи,
выполнением одной функции, а сразу нескольких планов.
В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще
одна специфическая особенность планирования - необходи-
мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис-
тему. Они должны <выстраиваться> как по значимости, так и по
очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или
нужно отложить)1.
Одной из отличительных особенностей планов в целом и
плана руководителя в особенности является их иерархичность.
Этим свойством процессы планирования отличаются от очень
сходных с ними, но более частных процессов программирования.
План в начале его разработки определяет не столько конкретную
жесткую последовательность действий, сколько их общую струк-
туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные
действия, задачи исходно распределяются в нем по степени зна-
чимости, важности - занимают как бы разные уровни в иерар-
хии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий опре-
деляет затем последовательность исполнительских действий.
В этот момент планирование дополняется собственно програм-
мированием, переходит в него. Программа деятельности - это
уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь
действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается
от плана тем, .что она имеет одномерную, а не иерархическую
структуру. Поэтому существует положение, согласно которому
процесс программирования есть не что иное, как завершающий
этап процесса планирования. Сама же программа есть оконча-
тельный результат - продукт процесса планирования. Хотя эта
точка зрения не является единственной, она достаточно кон-
структивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный
) Главным из этих критериев является не <срочность>, а именно значимость. В ме-
неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: <сначала надо делать важное,
а потом - срочное>. Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец -
А. Мольтке: <Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь
отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление
новых планов> (по 92].
346
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
признак отличия планирования от программирования. Во-вто-
рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На
основе программы оказывается возможным переход от плана к
собственно исполнительским действиям.
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной
деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к
совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, меха-
низмы самоконтроля во многом тождественны таковым в про-
цессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от
контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе-
ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других.
Вместе с тем все основные <технические> приемы контроля как
бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу
этого целесообразно отметить лишь специфические особенности
процесса самоконтроля.
Все они определяются соединением в процессах самоконтро-
ля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности
руководителя, однако, складывается еще более сложная и специ-
фическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функ-
цию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий
самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще
одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он
должен одновременно контролировать и оценивать и других, и
себя. Для этого должна быть некая система контрольно-оценоч- '.'
ных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для
других. Понятно, что такое <единство> - это труднодостижи-
мый идеал. Различия в отношениях <к себе> и <к другим> ;
постоянно дают о себе знать, являются типичным источником
напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
может быть стандартных рецептов; однако в теории управления
сформулирован ряд условий эффективного планирования в дея-
тельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих
положениях.
Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтер-
нативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии
поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов.
В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней -
стратегического и тактического. Стратегический уровень определя-
ет общую направленность действий и должен подвергаться измене-
ниям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и
должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации.
<План, - отмечает Б.М. Теплов, - не может быть чем-то неиз-
менным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором
смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняюще-
муся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему
свою жизнеспособность> [92]. В-четвертых, это сочетание гибко-
сти планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реали-
зации. Это требование хорошо сформулировал Наполеон: <Первое
качество главнокомандующего: иметь холодную голову, которая
верно отражает предметы, не воспламеняется никогда и не дает
ослепить себя и расстроить добрым или худым известиям> [64].
В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к
выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но
также - к поиску и нахождению лучшего из них.
Содержание процесса планирования имеет в своей основе
определенную и закономерную - инвариантную последователь-
ность нескольких основных этапов. Они составляют временную
структуру планирования. 1. Общая ориентировка в ситуации,
определение основных трудностей для достижения стоящих
перед субъектом целей. 2. Выработка ряда альтернативных вари-
антов выхода из создавшейся ситуации. 3. Сравнительный анализ
этих вариантов, <взвешивание> их преимуществ и недостатков, а
также определение <цены>, которую потребует реализация каж-
дого из них. 4. Собственно выбор того или иного варианта,
максимизирующего вероятность достижения общих целей дея-
тельности. 5. Конкретизация и детализация этого планового ва->
рианта и разработка <технологии> его исполнения. 6. Реализация'
19.2. 01ЕЦИФИКА ОСНОВНЫХ РЕГУЛЯТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 345
плана. 7. Оценка эффективности реализации; внесение в случае
необходимости коррекций в него; сопоставление реально достиг-
нутых результатов с исходными целями.
Руководитель в своей деятельности, как правило, реализует не
каю.й-либо один план, связанный с решением одной задачи,
выполнением одной функции, а сразу нескольких планов.
В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще
одна специфическая особенность планирования - необходи-
мость согласования нескольких планов в непротиворечивую сис-
тему. Они должны <выстраиваться> как по значимости, так и по
очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или
нужно отложить)1.
Одной из отличительных особенностей планов в целом и
плана руководителя в особенности является их иерархичность.
Этим свойством процессы планирования отличаются от очень
сходных с ними, но более частных процессов программирования.
План в начале его разработки определяет не столько конкретную
жесткую последовательность действий, сколько их общую струк-
туру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные
действия, задачи исходно распределяются в нем по степени зна-
чимости, важности - занимают как бы разные уровни в иерар-
хии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий опре-
деляет затем последовательность исполнительских действий.
В этот момент планирование дополняется собственно програм-
мированием, переходит в него. Программа деятельности - это
уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь
действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается
от плана тем, .что она имеет одномерную, а не иерархическую
структуру. Поэтому существует положение, согласно которому
процесс программирования есть не что иное, как завершающий
этап процесса планирования. Сама же программа есть оконча-
тельный результат - продукт процесса планирования. Хотя эта
точка зрения не является единственной, она достаточно кон-
структивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный
) Главным из этих критериев является не <срочность>, а именно значимость. В ме-
неджменте сформулировано в связи с этим общее правило: <сначала надо делать важное,
а потом - срочное>. Аналогичную мысль высказывал выдающийся полководец -
А. Мольтке: <Последовательное осуществление одной и той же мысли, хоть сколь-нибудь
отвечающей данной обстановке, скорее приведет к цели, чем постоянное составление
новых планов> (по 92].
346
ГЛАВА 19. РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
признак отличия планирования от программирования. Во-вто-
рых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На
основе программы оказывается возможным переход от плана к
собственно исполнительским действиям.
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной
деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к
совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, меха-
низмы самоконтроля во многом тождественны таковым в про-
цессах контроля (см. гл. 11). Главное отличие самоконтроля от
контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложе-
ния: им становится своя деятельность, а не деятельность других.
Вместе с тем все основные <технические> приемы контроля как
бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу
этого целесообразно отметить лишь специфические особенности
процесса самоконтроля.
Все они определяются соединением в процессах самоконтро-
ля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности
руководителя, однако, складывается еще более сложная и специ-
фическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функ-
цию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий
самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще
одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он
должен одновременно контролировать и оценивать и других, и
себя. Для этого должна быть некая система контрольно-оценоч- '.'
ных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для
других. Понятно, что такое <единство> - это труднодостижи-
мый идеал. Различия в отношениях <к себе> и <к другим> ;
постоянно дают о себе знать, являются типичным источником
напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191