Показано, что интерналы генерируют значительно больше
альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят
больше времени на подготовку решения; более доверяют собст-
венным аргументам, чем информации извне; процесс решения у
них более развернут; они хуже решают <шансовые>, т.е. неопре-
деленные, задачи и лучше - детерминистские - четко опреде-
ленные; у них существенно более выражен процесс текущего
контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются про-
тивоположными особенностями [63].
Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных
качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым
психологическим данным, раскрывающим существование основных
и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.
Одной из наиболее известных и общих классификаций стиле-
вых различий выработки решений является выделение пяти их
типов в зависимости от соотношения двух главных этапов реше-
ния - этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа
их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].
Инертные решения (они имеют <формулу> А < К, т.е.
второй этап резко доминирует над первым) характеризуются
очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариан-
тов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточ-
нению, которые также развертываются медленно и осторожно.
Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается
сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо
выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.
27-862
418
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ у| [РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Осторожные решения имеют <формулу> А < К. Они являют-
ся смягченным вариантом первого типа, однако существенно
выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешен-
ности двух этапов выработки решения. Они характеризуются
тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и
обилием подготовительных действий по сбору необходимой ин-
формации. В то же время для них характерна достаточно высо-
кая продуктивность генерации альтернатив.
Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеоб-
разной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для
них типична и высокая активность по генерации альтернатив и
гипотез и их высокое качество, а также их большое число.
Однако и этап контроля (<критика>) альтернатив также отчет-
ливо выражен и является предметом специальных действий.
Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее
надежные решения.
Рискованные решения (А > К) характеризуются определен-
ным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их
контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтер-
нативные варианты, чем реализует их <взвешивание> - контроль
за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому
полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент
при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитив-
ных сторонах, на возможном в случае их принятия <выигрыше>, а
не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованнос-
ти подобных решений по сравнению с уравновешенными реше-
ниями, именно они, как показывают исследования, характеризуют-
ся наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны,
чем они. В этом проявляются общие - антагонистические отно-
шения двух параметров принятия решения - надежности и ре-
зультативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь
решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат
может быть получен более гарантированно (надежно), но на
меньшем уровне достижений.
Импульсивные решения (А > К). В них этап построения
альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их провер-
ки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую - облег-
ченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходи-
мым критическим рассмотрением, которое может и вообще от-
сутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оце-
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
419
нок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и на-
именее эффективны; часто приводят к необратимым последстви-
ям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью,
низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой.
Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоцио-
нальных факторов.
Другая классификация, носящая менее общий, но одновре-
менно - более специфицированный по отношению к управлен-
ческой деятельности характер, включает восемь основных лич-
ностных профилей решений [по 35]. '
Мопшваг^ионно-пассивный профиль характеризуется сочета-
нием следующих особенностей: слабая профессиональная компе-
тентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных про-
грамм деятельности или их <рыхлость>; стремление не вникать в
суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попус-
тительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-
ционная заинтересованность в достижении высоких результатов.
В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого
профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельнос-
тью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо
обнаруживает свои негативные черты.
Профиль <имитагрш бурной деятельности>. Характеризует-
ся формально высокой активностью, мало соотнесенной с реаль-
ными проблемами, возникающими в процессе руководства. Сла-
бая профессиональная компетентность компенсируется указа-
ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев - и неадекват-
ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю,
<понуканию> подчиненных. Оценочные суждения часто личност-
но ориентированы и не носят профессионального характера.
Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори-
ентированного не на интересы руководимой им группы, а на
требования вышестоящих инстанций.
Профиль <общего руководства>. Если предыдущий профиль
характерен для руководителей, ориентированных исключительно
на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей,
ориентированных <на дело>. Однако эта ориентация весьма спе-
цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет-
ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада-
ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на
подчиненных, сильно представленным контролем.
27*
420
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Фрустртулонный профиль характеризуется тем, что на пер-
вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак-
тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность
дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной
компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд-
ностями, в результате чего руководитель может переходить в
состояние фрустрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят
больше времени на подготовку решения; более доверяют собст-
венным аргументам, чем информации извне; процесс решения у
них более развернут; они хуже решают <шансовые>, т.е. неопре-
деленные, задачи и лучше - детерминистские - четко опреде-
ленные; у них существенно более выражен процесс текущего
контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются про-
тивоположными особенностями [63].
Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных
качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым
психологическим данным, раскрывающим существование основных
и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.
Одной из наиболее известных и общих классификаций стиле-
вых различий выработки решений является выделение пяти их
типов в зависимости от соотношения двух главных этапов реше-
ния - этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа
их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].
Инертные решения (они имеют <формулу> А < К, т.е.
второй этап резко доминирует над первым) характеризуются
очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариан-
тов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточ-
нению, которые также развертываются медленно и осторожно.
Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается
сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо
выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.
27-862
418
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ у| [РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Осторожные решения имеют <формулу> А < К. Они являют-
ся смягченным вариантом первого типа, однако существенно
выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешен-
ности двух этапов выработки решения. Они характеризуются
тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и
обилием подготовительных действий по сбору необходимой ин-
формации. В то же время для них характерна достаточно высо-
кая продуктивность генерации альтернатив.
Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеоб-
разной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для
них типична и высокая активность по генерации альтернатив и
гипотез и их высокое качество, а также их большое число.
Однако и этап контроля (<критика>) альтернатив также отчет-
ливо выражен и является предметом специальных действий.
Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее
надежные решения.
Рискованные решения (А > К) характеризуются определен-
ным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их
контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтер-
нативные варианты, чем реализует их <взвешивание> - контроль
за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому
полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент
при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитив-
ных сторонах, на возможном в случае их принятия <выигрыше>, а
не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованнос-
ти подобных решений по сравнению с уравновешенными реше-
ниями, именно они, как показывают исследования, характеризуют-
ся наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны,
чем они. В этом проявляются общие - антагонистические отно-
шения двух параметров принятия решения - надежности и ре-
зультативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь
решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат
может быть получен более гарантированно (надежно), но на
меньшем уровне достижений.
Импульсивные решения (А > К). В них этап построения
альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их провер-
ки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую - облег-
ченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходи-
мым критическим рассмотрением, которое может и вообще от-
сутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оце-
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
419
нок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и на-
именее эффективны; часто приводят к необратимым последстви-
ям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью,
низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой.
Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоцио-
нальных факторов.
Другая классификация, носящая менее общий, но одновре-
менно - более специфицированный по отношению к управлен-
ческой деятельности характер, включает восемь основных лич-
ностных профилей решений [по 35]. '
Мопшваг^ионно-пассивный профиль характеризуется сочета-
нием следующих особенностей: слабая профессиональная компе-
тентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных про-
грамм деятельности или их <рыхлость>; стремление не вникать в
суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попус-
тительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-
ционная заинтересованность в достижении высоких результатов.
В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого
профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельнос-
тью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо
обнаруживает свои негативные черты.
Профиль <имитагрш бурной деятельности>. Характеризует-
ся формально высокой активностью, мало соотнесенной с реаль-
ными проблемами, возникающими в процессе руководства. Сла-
бая профессиональная компетентность компенсируется указа-
ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев - и неадекват-
ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю,
<понуканию> подчиненных. Оценочные суждения часто личност-
но ориентированы и не носят профессионального характера.
Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори-
ентированного не на интересы руководимой им группы, а на
требования вышестоящих инстанций.
Профиль <общего руководства>. Если предыдущий профиль
характерен для руководителей, ориентированных исключительно
на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей,
ориентированных <на дело>. Однако эта ориентация весьма спе-
цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет-
ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада-
ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на
подчиненных, сильно представленным контролем.
27*
420
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Фрустртулонный профиль характеризуется тем, что на пер-
вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак-
тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность
дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной
компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд-
ностями, в результате чего руководитель может переходить в
состояние фрустрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191