Оно обусловливает либо отказ от реше-
ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем
случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос-
ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а
также стимулирует развитие конфликтов по вертикали <руково-
дитель - подчиненные>. Данные профиль является противопо-
казанием к управленческой деятельности.
Профиль <напряженного безуспешного поиска до кокч,а> ха-
рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра-
ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом,
а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару-
женный в самом начале решения вариант - сам по себе чаще
всего наиболее очевидный, <привычный>, стереотипный - рас-
сматривается как единственно верный (поведенческая установка
<ведь я не не могу ошибиться>). Этот вариант, таким образом,
субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе-
ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, - в силу его неаде-
кватности - с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее
попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст-
ва могут заставить изменить ход такого решения.
Профиль <формально правильного, но нерагуюнального реше-
ния>. Как отмечает А.И. Китов, <...такие руководители не ищут
наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже-
нию цели. Единожды напав на более или менее правильный
след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и
медленно, но верно> [35]. Такой решенческий профиль хотя и
надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо-
ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к
инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз-
витыми организаторскими способностями прямо противопо-
ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста-
точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью
руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо-
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
421
кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга-
низаторскими способностями. Руководитель такого профиля
легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо-
собен организовать для этого других, мобилизовать их на реше-
ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за
ним.
Эвристически-организаторский профиль -. это своего рода
идеал, который, однако, очень редко встречается на практике.
Руководитель такого профиля <в предельно сжатые сроки анали-
зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор-
мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про-
водит его в жизнь> [35]. Он характеризуется сочетанием высо-
кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци-
онных способностей. Может гибко перестраивать тактику
поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Две из множества существующих классификаций индивиду-
ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны
не только тем, что они дают некоторые представления о сущест-
ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с
другими представленными в психологии управления показывают,
что сами индивидуальные различия реально существуют и могут
быть прослежены по нескольким основаниям - как более
общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний
практически неограниченно, что связано со сложностью и ком-
плексностью управленческих решений, наличием в них множест-
ва аспектов, <измерений>. В связи с этим возникает проблема
выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю-
щего дать полное, но одновременно и детализированное описа-
ние стилевых различий управленческих решений. Она решается
в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основы-
ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь-
ной особенности управленческих решений. Последняя должна
быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени-
ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением.
Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв-
ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять
основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе
все основные виды и типы управленческих решений. Психологи-
ческие исследования показывают, что эта особенность - нали-
422
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней
процессов ПУР - тесно и закономерно связана со стилевыми
различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо-
связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР
обусловливаются разной выраженностью у индивида способности
к принятию решений, принадлежащих к различным уровням.
Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте-
ниях способов решений, принадлежащих к различным уров-
ням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее
общим параметром (критерием) для выделения стилей управ-
ленческих решений является совокупность пяти основных уров-
ней их организации. Формирование стилей на основе главных
уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной
в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в
них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек-
тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях
деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает
тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора.
Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред-
почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли-
чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле-
довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви-
дуальности руководителя, от системы его личностных качеств.
Проведенные исследования позволили установить пять основных
стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот-
носятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-
читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к
формированию специфического (и описанного в литературе)
диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа-
ции всей управленческой деятельности. Решения автономного
уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа-
ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а
коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси-
руются в ином стиле - стиле реализатора.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем
случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос-
ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а
также стимулирует развитие конфликтов по вертикали <руково-
дитель - подчиненные>. Данные профиль является противопо-
казанием к управленческой деятельности.
Профиль <напряженного безуспешного поиска до кокч,а> ха-
рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра-
ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом,
а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару-
женный в самом начале решения вариант - сам по себе чаще
всего наиболее очевидный, <привычный>, стереотипный - рас-
сматривается как единственно верный (поведенческая установка
<ведь я не не могу ошибиться>). Этот вариант, таким образом,
субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе-
ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, - в силу его неаде-
кватности - с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее
попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст-
ва могут заставить изменить ход такого решения.
Профиль <формально правильного, но нерагуюнального реше-
ния>. Как отмечает А.И. Китов, <...такие руководители не ищут
наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже-
нию цели. Единожды напав на более или менее правильный
след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и
медленно, но верно> [35]. Такой решенческий профиль хотя и
надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо-
ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к
инновационным и нестандартным проблемам.
Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз-
витыми организаторскими способностями прямо противопо-
ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста-
точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью
руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо-
20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
421
кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга-
низаторскими способностями. Руководитель такого профиля
легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо-
собен организовать для этого других, мобилизовать их на реше-
ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за
ним.
Эвристически-организаторский профиль -. это своего рода
идеал, который, однако, очень редко встречается на практике.
Руководитель такого профиля <в предельно сжатые сроки анали-
зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор-
мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про-
водит его в жизнь> [35]. Он характеризуется сочетанием высо-
кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци-
онных способностей. Может гибко перестраивать тактику
поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
Две из множества существующих классификаций индивиду-
ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны
не только тем, что они дают некоторые представления о сущест-
ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с
другими представленными в психологии управления показывают,
что сами индивидуальные различия реально существуют и могут
быть прослежены по нескольким основаниям - как более
общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний
практически неограниченно, что связано со сложностью и ком-
плексностью управленческих решений, наличием в них множест-
ва аспектов, <измерений>. В связи с этим возникает проблема
выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю-
щего дать полное, но одновременно и детализированное описа-
ние стилевых различий управленческих решений. Она решается
в теории следующим образом.
Наиболее общий критерий должен по определению основы-
ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь-
ной особенности управленческих решений. Последняя должна
быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени-
ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением.
Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР яв-
ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять
основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе
все основные виды и типы управленческих решений. Психологи-
ческие исследования показывают, что эта особенность - нали-
422
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней
процессов ПУР - тесно и закономерно связана со стилевыми
различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимо-
связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР
обусловливаются разной выраженностью у индивида способности
к принятию решений, принадлежащих к различным уровням.
Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте-
ниях способов решений, принадлежащих к различным уров-
ням - к тем, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее
общим параметром (критерием) для выделения стилей управ-
ленческих решений является совокупность пяти основных уров-
ней их организации. Формирование стилей на основе главных
уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной
в ходе психологических исследований закономерности.
Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в
них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек-
тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях
деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает
тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора.
Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред-
почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли-
чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле-
довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви-
дуальности руководителя, от системы его личностных качеств.
Проведенные исследования позволили установить пять основных
стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот-
носятся с основными уровнями организации этих процессов.
Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-
читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к
формированию специфического (и описанного в литературе)
диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа-
ции всей управленческой деятельности. Решения автономного
уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа-
ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а
коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси-
руются в ином стиле - стиле реализатора.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191