В-третьих, по характеру
деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-
ский посредством комбинации этих трех критериев предложил
различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини-
циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя,
лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот
и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух,
как правило признающихся основными, типов лидера - ин-
струментального и эмогулонального лидера [205]. Первый вы-
деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле-
ние общей деятельности группы. Второй - на основе особых,
притягательных для группы личностных качеств, способствую-
щих установлению комфортных межличностных отношений в
ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра
типов группового функционирования могут быть применены че-
тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-
диспетчер и лидер-генератор [40].
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале
изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и
значимость именно неформального лидерства особенно выраже-
ны и важны. Одна из предложенных типологий, например,
включает следующие типы лидерства [5].
Даагност - способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон
проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам
других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от
<рефлексивной интеллигентности>).
Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует
от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя
резко и считается неуживчивым.
Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные про-
блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести-
жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству,
избегает решения задач, требующих усидчивости.
Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается
повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,
520
ГЛАВА 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окру-
жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно
решительным в суждениях.
Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих воз-
можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить;
способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По
мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения
своих коллег.
Независимый - стремится к инициативному решению проблемы,
полагается только на себя, к коллективной научной работе относится
скептически.
В практике управления возможны два основных варианта
отношений формального и неформального лидера (неформально-
го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа-
дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле-
ний? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который
нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч-
но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в
одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с
тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот
вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор-
мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру-
ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью
эмогулонального лидера не только не ведет к высокой эффектив-
ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо-
циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру-
ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с
ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще-
му контакту руководителя со всей группой.
Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан-
том является несовпадение роли руководителя и неформального
лидера (как инструментального, так и эмоционального).
Кроме того, практически любая организация, в особеннос-
ти - достаточно крупная, включает множество неформальных
групп (группировок, <клик>, <подклик>). Каждая-из них имеет
своих неформальных лидеров, а один руководитель не может
занимать по отношению к различным группам и их лидерам
тождественные позиции. В результате возникает общая и очень
важная для практики управления задача согласования внутри
формальной организации различных ее неформальных структур.
521
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В этом отношении сформулировано следующее общее правило.
Поскольку неформальные группировки - это объективная ре-
альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения
и <разгона>), а использовать их в целях формальной организа-
ции. у. Кунц и С. 0'Доннел отмечают в этой связи: <Поскольку
неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо-
рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует
направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не-
формальных групп определены и завоевано их расположение,
организация и управление становятся значительно проще> [43].
Организация в целом является формальной структурой не-
формальных групп. Как и любая иная структура, она должна
быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из-
вестных способов достижения этого является выдвижение руко-
водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя-
щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них
на позиции лидера (<подбор снизу>, а не <назначение сверху>).
Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите-
лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи-
мый результат - адекватное включение неформальной группы в
формальную организацию, налаживание отношений руководите-
ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше
правило руководства: <опереться можно лишь на того, кто ока-
зывает сопротивление>. Назначение удобных (<не сопротивляю-
щихся>) руководителей в те или иные уже сложившиеся группы
дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер-
спективе. В известной мере поэтому справедливо положение,
согласно которому <управлять - значит определять и использо-
вать неформальных лидеров>.
Следует отметить также, что существуют представления о так
называемых метафорических типах руководителя. Они интег-
рируют в себе черты как формального, так и неформального
лидерства.
<Отщ>: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных;
как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы-
том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен-
ными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уман-
ский посредством комбинации этих трех критериев предложил
различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини-
циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя,
лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот
и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух,
как правило признающихся основными, типов лидера - ин-
струментального и эмогулонального лидера [205]. Первый вы-
деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле-
ние общей деятельности группы. Второй - на основе особых,
притягательных для группы личностных качеств, способствую-
щих установлению комфортных межличностных отношений в
ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра
типов группового функционирования могут быть применены че-
тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-
диспетчер и лидер-генератор [40].
Типология лидерства активно разрабатывается и на материале
изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и
значимость именно неформального лидерства особенно выраже-
ны и важны. Одна из предложенных типологий, например,
включает следующие типы лидерства [5].
Даагност - способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон
проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам
других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от
<рефлексивной интеллигентности>).
Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует
от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя
резко и считается неуживчивым.
Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные про-
блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести-
жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству,
избегает решения задач, требующих усидчивости.
Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается
повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,
520
ГЛАВА 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окру-
жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно
решительным в суждениях.
Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих воз-
можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить;
способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По
мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения
своих коллег.
Независимый - стремится к инициативному решению проблемы,
полагается только на себя, к коллективной научной работе относится
скептически.
В практике управления возможны два основных варианта
отношений формального и неформального лидера (неформально-
го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа-
дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле-
ний? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который
нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч-
но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в
одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с
тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот
вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор-
мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру-
ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью
эмогулонального лидера не только не ведет к высокой эффектив-
ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо-
циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру-
ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с
ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще-
му контакту руководителя со всей группой.
Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан-
том является несовпадение роли руководителя и неформального
лидера (как инструментального, так и эмоционального).
Кроме того, практически любая организация, в особеннос-
ти - достаточно крупная, включает множество неформальных
групп (группировок, <клик>, <подклик>). Каждая-из них имеет
своих неформальных лидеров, а один руководитель не может
занимать по отношению к различным группам и их лидерам
тождественные позиции. В результате возникает общая и очень
важная для практики управления задача согласования внутри
формальной организации различных ее неформальных структур.
521
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
В этом отношении сформулировано следующее общее правило.
Поскольку неформальные группировки - это объективная ре-
альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения
и <разгона>), а использовать их в целях формальной организа-
ции. у. Кунц и С. 0'Доннел отмечают в этой связи: <Поскольку
неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо-
рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует
направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не-
формальных групп определены и завоевано их расположение,
организация и управление становятся значительно проще> [43].
Организация в целом является формальной структурой не-
формальных групп. Как и любая иная структура, она должна
быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из-
вестных способов достижения этого является выдвижение руко-
водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя-
щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них
на позиции лидера (<подбор снизу>, а не <назначение сверху>).
Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите-
лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи-
мый результат - адекватное включение неформальной группы в
формальную организацию, налаживание отношений руководите-
ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше
правило руководства: <опереться можно лишь на того, кто ока-
зывает сопротивление>. Назначение удобных (<не сопротивляю-
щихся>) руководителей в те или иные уже сложившиеся группы
дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер-
спективе. В известной мере поэтому справедливо положение,
согласно которому <управлять - значит определять и использо-
вать неформальных лидеров>.
Следует отметить также, что существуют представления о так
называемых метафорических типах руководителя. Они интег-
рируют в себе черты как формального, так и неформального
лидерства.
<Отщ>: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных;
как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы-
том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен-
ными.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191