Однако заметная часть
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он|
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого
одной из главных задач руководителя выступает <разморажива-
ние> потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации
принятия управленческих решении
Все многообразие основных видов и типов управленческих реше-
ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри
диапазона, образованного их <полюсами>. На первом располага-
ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду-
альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем
без непосредственного взаимодействия с другими членами орга-
низации. Другой образован решениями, носящими выражение
коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых,
но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од-
нако, подавляющее большинство управленческих решений явля-
ются комбинированными и включают в себя компоненты как
индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их
пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес-
суальная организация управленческих решений является в
общем случае комбинированной, производной от основных эта-
пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с
этим общая процессуальная характеристика управленческих ре-
шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
24-862
370
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния последовательно основных этапов индивидуального выбора.
Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль-
ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для
большинства их реальных форм и практически более важен, он
требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль-
ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную
структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3.
Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред-
писываемой процессуальной организацией существуют и опреде-
ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа-
ция индивидуального выбора включает следующие основные
этапы.,
Фиксация, и осознание проблемы. Уже этот - началь-
ный - этап процесса является очень сложным и включает в
себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна-
вание, различение ситуации, требующей реализации выбора.
Умение диагностировать, видеть ситуации, <требующие вме-
шательства>, - важное профессиональное качество руководи-
теля. Во-вторых, это фиксация <зоны неопределенности> си-
туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих
факторов [43]), которые порождают возникшую проблему
как таковую. В-третьих, это постановка и,ели выбора и ее
согласование с общими целями и задачами деятельности.
Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли
вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно-
сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться
от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор-
мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно-
стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик-
сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и
субъективно предстает как задана выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче приня-
тия решения. (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-
ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-
ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры
ситуации; главные ее информационные особенности; условия и
ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для
ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-
ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде
20.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
371
отражает наиболее важные особенности ситуации выбора.
Это - субъективный образ объективной ситуации;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он|
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого
одной из главных задач руководителя выступает <разморажива-
ние> потенциала группы, включенной в коллективное решение.
20.2. Характеристика процессуальной организации
принятия управленческих решении
Все многообразие основных видов и типов управленческих реше-
ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри
диапазона, образованного их <полюсами>. На первом располага-
ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду-
альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем
без непосредственного взаимодействия с другими членами орга-
низации. Другой образован решениями, носящими выражение
коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых,
но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од-
нако, подавляющее большинство управленческих решений явля-
ются комбинированными и включают в себя компоненты как
индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их
пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес-
суальная организация управленческих решений является в
общем случае комбинированной, производной от основных эта-
пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с
этим общая процессуальная характеристика управленческих ре-
шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
24-862
370
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ния последовательно основных этапов индивидуального выбора.
Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиаль-
ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для
большинства их реальных форм и практически более важен, он
требует более подробного рассмотрения.
Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль-
ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную
структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3.
Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред-
писываемой процессуальной организацией существуют и опреде-
ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа-
ция индивидуального выбора включает следующие основные
этапы.,
Фиксация, и осознание проблемы. Уже этот - началь-
ный - этап процесса является очень сложным и включает в
себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна-
вание, различение ситуации, требующей реализации выбора.
Умение диагностировать, видеть ситуации, <требующие вме-
шательства>, - важное профессиональное качество руководи-
теля. Во-вторых, это фиксация <зоны неопределенности> си-
туации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих
факторов [43]), которые порождают возникшую проблему
как таковую. В-третьих, это постановка и,ели выбора и ее
согласование с общими целями и задачами деятельности.
Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли
вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно-
сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться
от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор-
мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно-
стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик-
сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и
субъективно предстает как задана выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче приня-
тия решения. (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем-
ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро-
ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры
ситуации; главные ее информационные особенности; условия и
ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для
ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро-
ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде
20.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
371
отражает наиболее важные особенности ситуации выбора.
Это - субъективный образ объективной ситуации;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191