Это не обязательно верно в мире бизнеса. В деловом мире очень мало
таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве.
Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих
существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите,
чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых
способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали
делать свою работу с закрытыми глазами.
Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате
конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным
тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как
"торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же
поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же
люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику,
и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это
возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до
конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий
опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это
переворачивает всю систему.
Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается
руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую
должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать
нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что
люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего
менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность
выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один
критерий подбора -- послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть
на руководящую должность человека из этой же организации идут очень
неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная
должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей
внутри органи зации.
Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую
должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации
ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на
эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при
этом некоторых уволит, а других переместит.
Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы
нового стиля обработки ин -- формации, которые у каждого человека уникальны.
Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации
отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень
детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к
этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными
настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует
от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они
растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается
подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их
компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может
быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В
результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое
может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это
тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию,
детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и
просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому
руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя
так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что
информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и
предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством
информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам
контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне
детализированной информации высокого качества или же можете свести
информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить
никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и
именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и
консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной
инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи.
Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет
контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи
уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он
может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты
посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля
за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент,
когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные,
коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации,
которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя,
вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это
сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83
таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве.
Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих
существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите,
чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых
способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали
делать свою работу с закрытыми глазами.
Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате
конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным
тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как
"торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же
поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же
люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику,
и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это
возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до
конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий
опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это
переворачивает всю систему.
Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается
руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую
должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать
нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что
люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего
менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность
выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один
критерий подбора -- послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть
на руководящую должность человека из этой же организации идут очень
неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная
должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей
внутри органи зации.
Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую
должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации
ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на
эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при
этом некоторых уволит, а других переместит.
Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы
нового стиля обработки ин -- формации, которые у каждого человека уникальны.
Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации
отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень
детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к
этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными
настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует
от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они
растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается
подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их
компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может
быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В
результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое
может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это
тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию,
детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и
просит подчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому
руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя
так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что
информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и
предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством
информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам
контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне
детализированной информации высокого качества или же можете свести
информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить
никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и
именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и
консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной
инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи.
Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет
контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи
уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он
может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты
посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля
за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент,
когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные,
коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации,
которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя,
вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это
сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83