"Я понимаю, что
с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ",
затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем
он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое
приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и
произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять
информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем
конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких
будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду
внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень
конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также
ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и
переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется
результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе,
поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника,
поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией,
которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко
облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я
должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении
результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи
информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы
должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы
люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это
позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях
организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается
изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть
произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном
виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план
должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его
реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых
собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это
его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не
должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является
частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть
соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди
тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к
невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы
служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля.
Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и
вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны
управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений
заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным
подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины
управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было
адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все часы в пятницу
вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в
понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в
течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли
на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры
называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние
сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной
работы. Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все
репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу
карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для
того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на
следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через
неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил,
обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ
для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим
подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В
соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут
на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники
стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя
хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше
никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить
рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое
соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных
системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося
начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем
навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной
работы.
Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и
сигнальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в
организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие
сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при
прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то
установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок
вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения
к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый
знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение
организационных процессов нововведения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83
с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ",
затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем
он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое
приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и
произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять
информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем
конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких
будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду
внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень
конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также
ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и
переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется
результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе,
поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника,
поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией,
которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко
облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я
должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении
результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи
информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы
должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы
люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это
позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях
организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается
изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть
произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном
виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план
должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его
реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых
собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это
его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не
должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является
частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть
соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди
тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к
невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы
служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля.
Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и
вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны
управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений
заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным
подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины
управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было
адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все часы в пятницу
вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в
понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в
течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли
на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры
называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние
сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной
работы. Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все
репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу
карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для
того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на
следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через
неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил,
обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ
для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим
подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В
соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут
на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники
стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя
хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше
никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить
рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое
соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных
системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося
начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем
навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной
работы.
Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и
сигнальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в
организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие
сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при
прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то
установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок
вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения
к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый
знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение
организационных процессов нововведения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83