Этот тип решений значительно реже встречается в практике
функционирования организаций. Однако по своей значимости
именно он является главным. К этим решениям прибегают
(и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководи-
тели в наиболее важных, определяющих - стратегических мо-
ментах их функционирования. Поэтому такие решения обозна-
чаются как совместно-стратегинеские.
В данном типе решений происходят важные изменения
функциональной роли субординационного (иерархического) и
координационного (паритетного) механизмов их выработки.
Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их
принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подго-
товки этих решений руководитель сохраняет за собой свой ста-
тус и властные полномочия, все же в моменты принятия реше-
ния определяющая роль нормативно может отводиться всей
группе (организации). Она при этом играет решающую роль в
принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры
такого рода решений нормативно регламентируются таким об-
разом, чтобы <оставить решающее слово> именно за группой.
Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса
иерархическому началу в принятии управленческих решений.
Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет
место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархичес-
кого и координационного аспектов их выработки.
Метаколлегиальный уровень. Одной из особенностей подав-
ляющего большинства организационных систем управления яв-
ляется, как уже отмечалось, их включенность в более общие
организационные системы. В силу этого руководитель организа-
ции, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней,
одновременно и обязательно включается в некоторую более
общую структуру управления, но уже на правах рядового члена.
В этой общей (вышестоящей) организационной системе руково-
дитель выступает носителем интересов управляемой им органи-
зации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель
также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В ре-
зультате возникает очень своеобразный класс решений, а его
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11ЮЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 391
специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в
более общей организационной структуре, руководитель обязан
учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен
возможности непосредственного контакта с ней и учета ее кол-
лег, зального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает
воздействие, а часто - давление другой организации. Оно
может и не совпадать с интересами той группы, которую пред-
ставляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих
решений связаны с их ярко выраженным маргинальным харак-
тером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интере-
сы своей организации. С другой - он, выступая членом более
общей организационной системы, должен подчиняться ее прави-
лам и нормам. В результате возникает феномен <.удвоения рефе-
рентных групп> решения [32]. Эти две позиции не всегда
(а реально - редко) гармонируют, но, напротив, часто вступа-
ют в антагонистические отношения. Все это качественно отлича-
ет данные решения от уже рассмотренных форм управленческих
решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.
Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной
важной особенностью - своеобразным <выходом> процедуры
принятия решения за пределы той организационной структуры,
в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их
разновидности следует рассматривать другую известную в насто-
ящее время форму решений. Как известно, усложнение функций
управления в целом, а также управленческих решений в особен-
ности привело к необходимости привлечения к процессу их
выработки специальных лиц - консультантов, советников, экс-
пертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитиче-
ские функции, безусловно, играют важную роль в выработке
управленческих решений, являются реальными членами процесса
их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они
не являются членами (по крайней мере - постоянными) той
управленческой структуры, по отношению к которой вырабаты-
ваются решения. Следовательно, при такой процедуре организа-
ции решений также имеет место выход за пределы группы.
В ней выработка управленческого решения включается в кон-
текст более широкой общности. Эту общность и систему зна-
ний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управ-
ленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Дан-
ная форма обозначается также понятием экспертных решений.
392
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Таким образом, все описанные формы процессов ПУР разли-
чаются по ряду важных психологических параметров:
- по соотношению иерархического и координационного
принципов в их подготовке и принятии;
- по объему реализующего их <субъектного базиса>, т.е. по
количеству и составу их участников;
- по значимости и частоте включения в управленческую
деятельность;
- по процедурной организации и функциональной направ-
ленности;
- по мере адекватности объективным управленческим ситуа-
ция, в которых они имеют место;
- по степени жесткости, регламентированности и по степе-
ни полноты опоры на институциональные средства формальной
структуры организации;
- по функциональной роли в них механизмов индивидуаль-
ного и группового - коллегиального выбора;
- по формам организации группы в процессе выбора;
- по степени сохранения (или, наоборот, редукции) члена-
ми группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их
реального группового членства.
Наличие таких глубоких и множественных различий между
рассмотренными формами решений обусловливает то, что они
рассматриваются как качественно различные уровни управлен-
ческих решений.
Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль-
шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с
процессами выбора, - элиминативное поведение. Его суть состоит
в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении
выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме-
нить его иными способами организации деятельности. Для управ-
ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат-
ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных
средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис-
пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на-
пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много-
критериальность задач, несопоставимость критериев выбора).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191