Однако возрастной фактор, несомненно, очень
важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним
и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее
крупные руководящие посты (особенно в японском менеджмен-
те) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возрас-
та. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессио-
нального опыта, а следовательно, и возможности эффективного
осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропор-
ционально возрасту (хотя и не автоматически) происходит карь-
еровое продвижение (см. рис. 31). В-четвертых, от возраста
зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов
531
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые - на-
оборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочи-
таемых стилей руководства - в основном, в сторону их ужесто-
чения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эф-
фекгивности управленческой деятельности в зависимости от воз-
раста, то она будет позитивной (за исключением наиболее
старших возрастных групп руководителей).
Следующий фактор - фактор пола также оказывает опреде-
ленное влияние как на качество, так и - особенно - на сферу
профессионально-управленческих предпочтений личности. Следу-
ет подчеркнуть, что современная психология управления - это,
в основном, <психология мужчин-руководителей>, хотя и жен-
щина-руководитель привлекает в последнее время все большее
внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из срав-
нительного исследования женщин-руководителей и мужчин-ру-
ководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей-
мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а
для женщин - других. Однако в общем случае мужчины-руко-
водители все же имеют преимущества. Более того, некоторые
важные для управления личностные качества (такие, например,
как доминантность, агрессивность, активность) являются факто-
рами, <сцепленными с полом>. Кроме того, социальные и роле-
вые стереотипы воспитания также влияют на большую успеш-
ность выполнения управленческих функций мужчинами.
Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от
первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эф-
фективностью управленческой деятельности. Более того, часто он
является необходимым условием для того, чтобы человек вообще
мог занять какой-либо руководящий пост (хотя не всегда, пос-
ледствия чего, однако, подтверждают его значимость).
Фактор согушлъно-эконошме.ского статуса. Он не обуслов-
лен содержанием управленческой деятельности, но на практике,
как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее
успешность, а в особенности - на шансы занять тот или иной
руководящий пост, продвинуться по <управленческой вертика-
ли>. Как отметил в этой связи ф. фидлер, <...один из наиболее
надежных способов стать президентом компании - родиться в
семье, которая владеет компанией> [138].
Вторую группу характеристик эффективного менеджера со-
ставляют личностные качества, обусловливающие успешность
34*
532
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
управленческой деятельности и выступающие тем самым в функ-
ции способностей. Наиболее известной, содержащей характерис-
тики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований [196]. В резуль-
тате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие
главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в
себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив-
ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст-
венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об-
щительность.
доминантность (дословно - господство, преобладание,
влияние) - черта личности, состоящая в способности и по-
требности оказывать влияние на других людей и подчинять их
своей воле. Она является личностной основой для реализации
главного механизма регуляции управленческой деятельности -
механизма властных отношений в ней. Показано, что при
наличии достаточно жестких доминантных отношений руково-
дителя и подчиненных последние реализуют свой <рабочий
потенциал> на 60-65%. Доминантность является предпосыл-
кой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители
с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать
авторитарные методы с демократическими и партисипативны-
ми, что способствует еще большему вовлечению <рабочего по-
тенциала> подчиненных; в этом случае не возникает <реактив-
ного усиления> власти подчиненных> на <власть руководителя>,
о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное лич-
ностное качество оказывает позитивное влияние на управленчес-
кую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных усилий - индивидуаль-
ной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействи-
ям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному
для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмер-
но гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции,
однако, столь <гибки>, что теряется самостоятельная линия
поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморф-
ности собственной профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее
реализации.
533
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувству-
ют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации,
переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки
руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это
срагу же многократно откликается в деятельности многих
людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, не-
уверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем органи-
зационном функционировании).
Три следующие черты эффективного менеджера - эмогуго-
нальная стабильность, стрессустойчивость и креативность
уже были подробно рассмотрены в соответствующих главах.
В отношении эмоциональной стабильности дополнительно к ска-
занному надо отметить следующее. Она важна не только для
обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководи-
теля. В психологии описан механизм возникновения отражен-
ных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из
членов группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на
других членов группы - как осознанно, так и, в основном,
неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникаю-
щие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной ста-
бильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчи-
ненных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним
и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее
крупные руководящие посты (особенно в японском менеджмен-
те) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возрас-
та. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессио-
нального опыта, а следовательно, и возможности эффективного
осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропор-
ционально возрасту (хотя и не автоматически) происходит карь-
еровое продвижение (см. рис. 31). В-четвертых, от возраста
зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов
531
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые - на-
оборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочи-
таемых стилей руководства - в основном, в сторону их ужесто-
чения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эф-
фекгивности управленческой деятельности в зависимости от воз-
раста, то она будет позитивной (за исключением наиболее
старших возрастных групп руководителей).
Следующий фактор - фактор пола также оказывает опреде-
ленное влияние как на качество, так и - особенно - на сферу
профессионально-управленческих предпочтений личности. Следу-
ет подчеркнуть, что современная психология управления - это,
в основном, <психология мужчин-руководителей>, хотя и жен-
щина-руководитель привлекает в последнее время все большее
внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из срав-
нительного исследования женщин-руководителей и мужчин-ру-
ководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей-
мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а
для женщин - других. Однако в общем случае мужчины-руко-
водители все же имеют преимущества. Более того, некоторые
важные для управления личностные качества (такие, например,
как доминантность, агрессивность, активность) являются факто-
рами, <сцепленными с полом>. Кроме того, социальные и роле-
вые стереотипы воспитания также влияют на большую успеш-
ность выполнения управленческих функций мужчинами.
Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от
первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эф-
фективностью управленческой деятельности. Более того, часто он
является необходимым условием для того, чтобы человек вообще
мог занять какой-либо руководящий пост (хотя не всегда, пос-
ледствия чего, однако, подтверждают его значимость).
Фактор согушлъно-эконошме.ского статуса. Он не обуслов-
лен содержанием управленческой деятельности, но на практике,
как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее
успешность, а в особенности - на шансы занять тот или иной
руководящий пост, продвинуться по <управленческой вертика-
ли>. Как отметил в этой связи ф. фидлер, <...один из наиболее
надежных способов стать президентом компании - родиться в
семье, которая владеет компанией> [138].
Вторую группу характеристик эффективного менеджера со-
ставляют личностные качества, обусловливающие успешность
34*
532
ГЛАВА 25. СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
управленческой деятельности и выступающие тем самым в функ-
ции способностей. Наиболее известной, содержащей характерис-
тики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой
обобщены данные более чем 3500 исследований [196]. В резуль-
тате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие
главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в
себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креатив-
ность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответст-
венность, надежность в выполнении заданий, независимость, об-
щительность.
доминантность (дословно - господство, преобладание,
влияние) - черта личности, состоящая в способности и по-
требности оказывать влияние на других людей и подчинять их
своей воле. Она является личностной основой для реализации
главного механизма регуляции управленческой деятельности -
механизма властных отношений в ней. Показано, что при
наличии достаточно жестких доминантных отношений руково-
дителя и подчиненных последние реализуют свой <рабочий
потенциал> на 60-65%. Доминантность является предпосыл-
кой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители
с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать
авторитарные методы с демократическими и партисипативны-
ми, что способствует еще большему вовлечению <рабочего по-
тенциала> подчиненных; в этом случае не возникает <реактив-
ного усиления> власти подчиненных> на <власть руководителя>,
о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное лич-
ностное качество оказывает позитивное влияние на управленчес-
кую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых,
она является стабилизатором личных усилий - индивидуаль-
ной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный
стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействи-
ям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному
для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмер-
но гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции,
однако, столь <гибки>, что теряется самостоятельная линия
поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморф-
ности собственной профессиональной позиции, неуверенности
в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее
реализации.
533
25.3. МЕНЕДЖЕРСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувству-
ют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации,
переноса, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки
руководителя в своей деятельности. Если они негативны, то это
срагу же многократно откликается в деятельности многих
людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, не-
уверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем органи-
зационном функционировании).
Три следующие черты эффективного менеджера - эмогуго-
нальная стабильность, стрессустойчивость и креативность
уже были подробно рассмотрены в соответствующих главах.
В отношении эмоциональной стабильности дополнительно к ска-
занному надо отметить следующее. Она важна не только для
обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководи-
теля. В психологии описан механизм возникновения отражен-
ных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из
членов группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на
других членов группы - как осознанно, так и, в основном,
неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникаю-
щие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной ста-
бильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчи-
ненных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191