Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191