Эта
тенденция - элиминативное поведение в естественных условиях
оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея-
тельности, а также на ее субъективные параметры, например на-
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 393
пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу -
устранению процессов принятия решения из деятельности, она
глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых,
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения. Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
тенденция - элиминативное поведение в естественных условиях
оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея-
тельности, а также на ее субъективные параметры, например на-
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 393
пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу -
устранению процессов принятия решения из деятельности, она
глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых,
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения. Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191