Важным аспектом исследования феноменологии процессов
межличностных решений является изучение влияния групповой
дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в
этом плане играет установление двух значимых феноменов -
явлений <схождения>, т.е. сближения и унификации мнений,
оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также сим-
метричного ему явления <расхождения> - поляризации. мнений,
оценок, позиций.
В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс
ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном
с ним распределении и возложении ответственности возникает
явление <ролевой фасилитации>. Оно состоит в том, что само
принятие индивидом определенной социальной роли как бы
снимает с него часть ответственности за свои действия и реше-
ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо
социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги-
руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен-
ности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою оче-
редь, облегчающее (<фасилитирующее>) влияние на процессы
принятия решения.
Имеет место и еще один групповой феномен - феномен
<выученного диссонанса>. Его механизм состоит в следующем.
Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп-
пах с большим опытом совместной деятельности - еще и до
решения) осознает невозможность реализации в нем всех или
даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он
как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше-
ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп-
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191