Херцберга. На основе обширных исследований
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
о состоянии дел в организации. Если все они находятся на;
приемлемом уровне, то неудовлетворенность (<амотивация>) не
возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотиви-
рования, поскольку удовлетворенность от работы непосредствен-
но определяется <факторами-мотиваторами>. К ним относятся:
возможность достижения успеха в работе, возможность и реаль-
ность продвижения по службе, признание результатов работы и
их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен-;
ности, возможность повышения уровня профессиональной ком-
петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и
гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.
В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со
средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы - с
самим характером, сущностью и содержанием работы.
Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза-
ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в
понятии программ обогащения труда. Эти программы направле-
ны на то, чтобы расширить содержание мотивационного потен-
циала труда посредством максимального использования не толь-
ко факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение
труда предполагает такую организацию работы, при которой она
дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен-
ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие
монотонности и рутинных операций, ответственность за зада-
ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само-
стоятельную работу.
Теории X, У, 2, а также концепция Ф. Херцберга в значитель-
но большей степени направлены на характеристику содержания
мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
151
лее важны для анализа собственно функгуш мотивирования. На-
ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно-
сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни-
тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ-
ленческой деятельности. В них раскрываются и особенности мо-
тивации деятельности руководителя, в силу чего они подробно
анализируются в гл. 2У, которая поэтому составляет в темати-
ческом отношении единое целое с данной главой. В силу этого к
изложенным здесь материалам полезно обратиться вновь после
прочтения гл. 23.
9.3. Основные подходы
к реализации функции мотивирования
В настоящее время существует два основных подхода к организа-
ции функции мотивирования - комплексно-методический и
адаптационно-организаимоннъш.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ-
ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион-
ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ-
водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь-
ность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод
проектирования и перепроектирования работы (<обогащения
труда>), 4) <метод соучастия> - вовлечения работников (<пар-
тисипативный метод> ).
Экономические методы. Все они основаны на системе осно-
вополагающих притутов организации материального возна-
граждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее
полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в
следующем [87]:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы
стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме-
рения и оценки работы;
' Это - концепция <иерархии мотивов> А. Маслоу; <теория ожидания> В. Врума;
<теория справедливости>; модель Л. Портера и Э. Лоулера; <теория трудовых инвести-
ций>; концепция <трудового вызова>; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и
Л МакКлелланда и др.
152
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ
обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые урои
результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в
явление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни-'
телей. |
Наряду с ними существует еще три общих <экономических!
правила> мотивирования. Первое: размер премий как одного иа;
наиболее распространенных средств мотивирования не должен^
быть менее 30% заработной платы. В противном случае она|
становится <неразличимой> и утрачивает свою стимулирующую!
роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз-|
растает при их сочетании с иными -прежде всего, социально-1
психологическими методами мотивирования. Например, та же.|
премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате |
и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо м^-нее эффек-
тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения,
скажем, в торжественной обстановке - <на глазах>, у всего кол-
лектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191
этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос-
новные мотивы должны быть подразделены на две главные и
принципиально отличные друг от друга группы - на <факторы
\ Показательно, например, что, представляясь, японец сначала называет фирму, где
он работает, а затем свое имя.
2 <Теория 2> нашла наиболее полное воплощение в общей идеологии японского
менеджмента - в системе <пожизненного найма>.
150
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
гигиенъу> и <факторьг-мотиваторьг>. Суть первых состоит >
том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че-
ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень!
его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, нй|
недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы!
содействуют мотивированию не прямо, а косвенно - через сня-
тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. ХерцберрЗ
отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте-
пень непосредственного контроля за работой, заработную плату,;
характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие;
частых производственных стрессов, регулярное информирование;
о состоянии дел в организации. Если все они находятся на;
приемлемом уровне, то неудовлетворенность (<амотивация>) не
возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотиви-
рования, поскольку удовлетворенность от работы непосредствен-
но определяется <факторами-мотиваторами>. К ним относятся:
возможность достижения успеха в работе, возможность и реаль-
ность продвижения по службе, признание результатов работы и
их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен-;
ности, возможность повышения уровня профессиональной ком-
петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и
гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.
В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со
средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы - с
самим характером, сущностью и содержанием работы.
Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза-
ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в
понятии программ обогащения труда. Эти программы направле-
ны на то, чтобы расширить содержание мотивационного потен-
циала труда посредством максимального использования не толь-
ко факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение
труда предполагает такую организацию работы, при которой она
дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен-
ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие
монотонности и рутинных операций, ответственность за зада-
ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само-
стоятельную работу.
Теории X, У, 2, а также концепция Ф. Херцберга в значитель-
но большей степени направлены на характеристику содержания
мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
151
лее важны для анализа собственно функгуш мотивирования. На-
ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно-
сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни-
тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ-
ленческой деятельности. В них раскрываются и особенности мо-
тивации деятельности руководителя, в силу чего они подробно
анализируются в гл. 2У, которая поэтому составляет в темати-
ческом отношении единое целое с данной главой. В силу этого к
изложенным здесь материалам полезно обратиться вновь после
прочтения гл. 23.
9.3. Основные подходы
к реализации функции мотивирования
В настоящее время существует два основных подхода к организа-
ции функции мотивирования - комплексно-методический и
адаптационно-организаимоннъш.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ-
ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион-
ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ-
водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь-
ность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод
проектирования и перепроектирования работы (<обогащения
труда>), 4) <метод соучастия> - вовлечения работников (<пар-
тисипативный метод> ).
Экономические методы. Все они основаны на системе осно-
вополагающих притутов организации материального возна-
граждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее
полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в
следующем [87]:
коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и
администрацией относительно общих правил организации системы
стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме-
рения и оценки работы;
' Это - концепция <иерархии мотивов> А. Маслоу; <теория ожидания> В. Врума;
<теория справедливости>; модель Л. Портера и Э. Лоулера; <теория трудовых инвести-
ций>; концепция <трудового вызова>; теория мотивации достижения Дж. Аткинсона и
Л МакКлелланда и др.
152
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ
обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели
конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые урои
результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в
явление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни-'
телей. |
Наряду с ними существует еще три общих <экономических!
правила> мотивирования. Первое: размер премий как одного иа;
наиболее распространенных средств мотивирования не должен^
быть менее 30% заработной платы. В противном случае она|
становится <неразличимой> и утрачивает свою стимулирующую!
роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз-|
растает при их сочетании с иными -прежде всего, социально-1
психологическими методами мотивирования. Например, та же.|
премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате |
и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо м^-нее эффек-
тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения,
скажем, в торжественной обстановке - <на глазах>, у всего кол-
лектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191